Алексей Семенцов - Upgrade отдела продаж

Программа преобразований в маркетинге и продажах была направлена на решение двух целей:

• увеличение клиентской базы на 50 %;

• сохранение стоимости чистых активов (СЧА) на докризисном уровне.

Если первая цель достаточно типична для падающего рынка, когда есть возможность перехватить клиентов более слабых или менее активных конкурентов, то вторая представлялась более чем амбициозной, учитывая масштаб бизнеса управляющей компании и суммы, о которых шла речь.

Эти цели должны были достигаться за счет работы в четырех основных направлениях:

• создание новых продуктов;

• развитие прямого канала продаж;

• переход от системы обслуживания к системе продаж в основном канале продаж;

• стимулирование сбыта.

Ведущей идеей было выбрано позиционирование инвестиционных продуктов как распродажи акций ведущих российских компаний со скидкой (см. пример рекламного материала, рис. 9.4). Под скидкой понимался текущий биржевой курс акций, который в период кризиса отражал не столько реальное положение дел в той или иной компании, сколько настроения и страхи, царившие на рынке акций.

Рис. 9.4. Рекламный плакат УК «Райффайзен Капитал»

Программа изменений в маркетинге и продажах УК «Райффайзен Капитал» предусматривала создание нескольких новых продуктов с целью привлечения новых клиентов. Отличным примером может служить «Инвестиционный депозит». Суть этого продукта состояла в том, что при одновременном размещении денег на депозите и инвестировании в ПИФы клиент мог рассчитывать на получение повышенной процентной ставки по депозиту (до 16 % годовых). Минимальная сумма вложения в ПИФы при этом устанавливалась на уровне 15 000 рублей. Этот продукт начал продаваться с 5 марта 2009 года через всю агентскую сеть «Райффайзен-банка» одновременно. Количество клиентов, которые приобрели этот продукт, составило 10 910 человек, объем привлеченных активов – 125 775 505 рублей.

Одним из важных направлений изменений в системе маркетинга и продаж был переход от обслуживания к активным продажам паев через банковскую сеть. Акцент делался на активном участии операционистов банка. Поскольку целесообразность этих изменений была неясна, то решили протестировать систему активных продаж в банковской сети в Санкт-Петербурге. Проект преследовал три цели:

• повышение эффективности предложения продукта ПИФа клиентам банка;

• улучшение знаний сотрудников по продукту ПИФа;

• выполнение плана продаж ПИФов.

Для их достижения был реализован комплекс мероприятий, включающий:

• проведение презентации управляющей компании для сотрудников банка;

• подготовку презентаций, скриптов и рекламных материалов для сотрудников банка;

• разработку и внедрение системы мотивации сотрудников банка;

• организацию и проведение конкурсов для менеджеров и операционистов;

• организацию обучения сотрудников банка (тренинги, case study, семинары);

• еженедельные обзоры экономической ситуации;

• еженедельные оперативки по продажам бранч-менеджеров с сотрудниками;

• выставление индивидуальных планов по лидам (приводам клиентов) и продажам.

Статистика хода пилотного проекта контролировалась еженедельно (в режиме обсуждения на видеоконференции). Каковы были итоги этого проекта?

• Доля продаж пилотных отделений составила 50–60 % от общего объема (на первом этапе).

• Количество лидов от операционистов к менеджерам с момента старта пилота выросло вдвое.

• Эффективность консультаций менеджеров выросла с 9 до 43 %.

• Объемы продаж выросли с 150 тысяч до 7,8 миллиона рублей в неделю.

Помимо продаж ПИФов через банковскую сеть, в управляющей компании существовал альтернативный канал продаж – департамент прямых продаж (IDSA). В рамках реорганизации сбыта этот департамент также коснулись изменения. Прежде всего численность сотрудников увеличилась с 8 до 32 человек. Кроме того, был также проведен ряд мероприятий, направленных на интенсификацию работы сотрудников (обучение, усиление контроля и т. д.). В результате:

• продажи IDSA составляют 40 % от всех продаж в Москве;

• IDSA выполняют план в среднем на 16 % больше, чем агентская сеть;