Алексей Семенцов - Upgrade отдела продаж

• Дополнительные данные по ЕБРР: Санкт-Петербург (банк «Петровский», «Кузбасс Банк»), Тула (Сбербанк и местный банк), Н. Новгород (Сбербанк), Екатеринбург («Столичный», Сбербанк), Новосибирск («Кузбасс Банк», Мосбизнесбанк), Кемерово («Кузбасс Банк»), Саратов (Сбербанк) и Тольятти (Сбербанк).

Предлагайте клиентам из этих городов брать кредиты под мини-лабы в этих банках.

Как видите, лишь половина сведений (от силы) действительно относится к рабочей информации, требуемой для выполнения текущих заданий, остальная информация – фоновая! Содержание этого совещания может служить отправной точкой для самостоятельного определения той информации, которой вы готовы делиться. А сам формат – устное совещание – может рассматриваться как одна из двух основных форм внутреннего информирования. Частоту, состав участников, регламент и прочие характеристики устных совещаний вы определяете самостоятельно.

Второй важнейший способ реализации внутреннего информирования – визуальный менеджмент. Этот термин пришел из Японии и связан с набирающей в последнее время обороты концепцией управления под названием «бережливое производство». Визуальный менеджмент предполагает, что важная для сотрудников информация доводится до них посредством визуальных средств – плакатов, объявлений, картинок, схем и диаграмм и т. д.

С визуальным менеджментом связаны значительные возможности для внутреннего информирования сотрудников. А практика использования визуального менеджмента в продажах имеет давнюю историю: воронка продаж, таблица выполнения плана из расчета на текущую дату и т. д. Но визуальный менеджмент многих компаний страдает от советского наследия в части представления визуальной информации сотрудникам, а также из-за отсутствия креатива как в содержании, так и в форме изложения сведений.

Не следует путать внутреннее информирование с участием сотрудников в принятии решений. Это знает каждый руководитель, чья компания пыталась разработать стратегию на основе принципа участия широкого круга лиц, то есть проводила так называемую сессию стратегического планирования. Сначала сотрудники, приглашенные на такую сессию, испытывают энтузиазм, если им дают право голоса при разработке стратегии. Но когда оказывается, что участие в сессии стратегического планирования предполагает еще и серьезную предварительную аналитическую работу, в которой сотрудники тоже должны принять участие, энтузиазм их значительно ослабевает. Причина в том, что, несмотря на видимую привлекательность партисипативности, [5]немногие сотрудники способны и реально хотят участвовать в принятии управленческих решений. Внутреннее информирование касается всего лишь предоставления персоналу значимой для них фоновой информации, вне зависимости от того, допустили мы их к управлению или нет.

Лидерство.Существует множество различных концепций и определений лидерства. Наиболее удобно в нашем случае рассматривать лидерство как отношения между людьми, когда один человек (лидер) оказывает влияние на другого или на группу людей. Влияние это основывается не на административном или экономическом авторитете, а на личной способности задействовать внутренние мотивы людей при выполнении каких-либо задач или деятельности.

Часто обсуждение вопросов лидерства сводится к определению набора индивидуальных качеств, отличающих лидера. Возможно, основание лидерства и кроется в особенностях личности, но факт состоит в том, что один и тот же человек может быть лидером для одних и не быть им для других. Более того, способность к лидерству часто ситуативно обусловлена, и отношения лидерства, проявившиеся в одной ситуации, могут не проявиться в другой, даже когда речь идет о тех же людях. И все же нет никаких сомнений в необходимости отнести лидерство к универсальным инструментам вовлечения. Главный вопрос в том, как именно на практике реализовать его силу. Ответ во многом зависит от предпочитаемой концепции лидерства.

Наверное, каждая из имеющихся сегодня прикладных концепций снабжает своих последователей более или менее практичными советами, предназначенными для эффективного влияния лидера на группы людей.

Я позволю себе лишь один совет, который почерпнул из опубликованных результатов исследования, проводившегося Институтом Гэллапа. Этот институт представляет собой самую крупную в мире исследовательскую организацию, а исследование, о котором идет речь, считается одним из наиболее масштабных. [6]В выводах Института Гэллапа можно обнаружить интересную модель, которая хорошо отражает мою позицию в вопросе лидерства. Модель имеет сходные черты с пирамидой Маслоу, только в центре внимания не общие для всех людей жизненные потребности, а потребности сотрудника относительно компании. В чем прежде всего нуждается сотрудник? Разумеется, в том, чтобы его ознакомили с должностными обязанностями, а также научили их правильному выполнению. Когда я говорю «прежде всего», то не имею в виду фактическую последовательность действий со стороны компании и ее работника на этапах отбора и трудоустройства. Речь идет об объективной потребности. И здесь впервые должно быть проявлено лидерство. Руководитель ответственен за то, чтобы первичная потребность его подчиненного была удовлетворена. Далее возникает потребность в обратной связи. Работнику, приступившему к выполнению своих обязанностей, необходимо знать, насколько правильно он все делает. И следующая лидерская задача руководителя – направить работника на правильное выполнение задач.