Евгений Фролов - Системный бизнес. Лидер и команда

Такое мое отношение шло во вред только мне. Даже с нормальными ребятами выходили трудности – это портило их. Все потому, что я не давал им ответственности, и когда они ко мне обращались (по любому поводу), я тут же подхватывал задачу и доделывал все за них. Например, на переговорах с клиентом нужно было «дожать» человека, и я вместо того, чтобы просто помочь менеджеру советом, подключался и делал все сам.

В итоге у меня тогда не было команды, которая способна решать основные задачи самостоятельно. Я не понимал, по каким критериям нанимать сотрудника, управлять им и «выращивать» до уровня руководителя.

Наш мистер Н., нанимая первых людей в новый проект, должен думать сразу о том, как они будут взаимодействовать в команде. Когда создается компания, опытный предприниматель тут же наймет руководителя, на которого переложит всю оперативную работу.

Однажды мы с супругой покупали мебель для офиса и заехали в торгово-производственную компанию. Там, в выставочном зале, продавец-консультант грамотно рассказал нам о плюсах и минусах самых разных моделей. Он понимал нас как собственников, объяснил множество различных нюансов, и когда мы стали расспрашивать его о работе, выяснилось, что благодаря этим умениям, его не так давно подняли до директора. Конечно, были и минусы: при нас он начал ругаться с производством, просил нас подождать, пока улаживал конфликты. Сам же оформлял документы и делал еще много других действий лично. Человек не понимал, что его ключевой задачей является научить других сотрудников делать то же самое. Именно поэтому создание команды и подразумевает поиск или создание таких руководителей, которые будут нести на себе ответственность.

Я теперь работаю по такому принципу: в идеале у руководителя должно быть не более пяти подчиненных, в крайнем случае семь.Это нужно, чтобы у вас было время с ними общаться и доносить до них свои новые идеи. Когда же у предпринимателя в подчинении, к примеру, более 15 человек, ему попросту не хватает на всех времени и энергии.

Подводя итог главе, хочу написать о том, что лишь когда все четыре составляющих бизнеса в действии, собственник может подойти к передаче поста директора. Что касается меня, я полноценно был генеральным в своей консалтинговой компании три года. Потом перестал тратить силы на «оперативку», сколотив себе команду. Конечно, я всегда понимал, что однажды перестану быть директором. Однако для этих целей мне было нужно найти правильного преемника, подготовить коллектив и самого себя. Так, в компании всегда должен быть порядок: нельзя передавать человеку, который приходит на твою должность, хаос, иначе станет хуже. Это неизбежно, ведь директору задачи всегда ставит именно собственник. А если владелец бизнеса сам не может в нем навести порядок, то и направить в нужное русло деятельность директора он не сможет (так же, как и правильно проконтролировать исполнение).

Важно также, чтобы выбранный человек был крупного калибра и представлял собой хорошего управленца с лидерскими качествами и отличными умениями организатора. И, кроме всего прочего, вы должны быть готовы сами. Большинство из нас привыкли думать, что с работой директора собственной компании никто не справится лучше, чем мы сами. Бывали такие мысли?

Нам кажется, что все получается, что компания только начинает расти, и сейчас нельзя отдавать пост. И в итоге часто мы запаздываем с передачей должности директора. Так было и у моей супруги, которая изначально находилась на посту директора (она была первым генеральным в нашей компании) и отдала его мне лишь ввиду декретного отпуска. Вариантов у нее попросту не оставалось, хотя она и ходила на работу даже на восьмом месяце беременности. Конечно, Зульфия побаивалась уходить с поста, но спустя год она согласилась с тем, что решение было принято весьма успешное. Однако потом те же самые сомнения стали посещать и меня: я искал, кого именно могу сделать директором. Но в какой-то момент решил, что должен уже, наконец, действовать – ведь, по сути, получалось, что я, совмещая в себе сразу несколько должностей, противоречил собственной же идеологии (нельзя полноценно выполнять роль собственника будучи директором). Поэтому и пришлось сделать все, чтобы соответствовать своим идеям, – и снова это было невероятно успешным решением, как мне думается.

Финальная мысль главы: я оглядываюсь назад и понимаю, что именно мощь лидера и его команда могут обеспечить реальный масштаб компании. Без этого о системности, управляемости, передаче поста директора и всем остальном речи быть не может. Поэтому, если вы чувствуете, что все валится из рук и есть желание бросить дело на полдороги, то торопиться не надо. Сам факт того, что вы решили основать компанию, уже говорит о том, что ваш калибр намного выше среднестатистического. И если немного добавить «газку», то результаты могут удивить вас самих. А как это сделать? Об этом следующие главы этой книги.