Евгений Фролов - Системный бизнес. Лидер и команда

В каждой из четырех компаний есть генеральный директор, а я выполняю роль владельца. Другими словами, ваш покорный слуга вышел из оперативного управления полностью. Я с нуля прошел путь предпринимателя и на своей, уж простите, шкуре испытал и разочарования, и ошибки, и победы, и достижения.

Еще раз. Эта книга написана для предпринимателей и руководителей, которые привыкли брать на себя ответственность за результаты. Она для тех, кто готов ночами не спать, лишь бы продукция была произведена и доставлена клиенту в срок, а услуга предоставлена в нужном объеме и соответствующего качества. Для людей, которые заботятся о подчиненных и искренне хотят помочь им стать сильнее и компетентнее. А также просто для всех, кто верит, что результаты его деятельности помогают людям жить лучше.

Я искренне хочу помочь всем «мистерам Н.», передав им в руки вместе с этой книгой свои инструменты системного бизнеса. В таком бизнесе есть порядок в финансах, всегда актуальна управляемая стратегия развития. А еще используется организационная структура – это инструмент, в котором расписаны все роли в компании и кто конкретно за что отвечает. Здесь же описаны и все основные процессы. А управление ими основывается не на интуиции и слухах, а на основе рабочих показателей. Ну и, разумеется, есть команда руководителей, которая отвечает за доход и производство. Владелец тут выполняет стратегические функции, никак не участвуя в оперативной деятельности.

Все это я называю словосочетанием «системный бизнес». Мы не раз будем возвращаться к этому понятию, но прямо сейчас хочу сказать одно: никакая система не заработает без людей. Команда – то, с чего начинается систематизация компании. И эта книга именно про людей. Да, есть множество техник и методологий, которые необходимо освоить (и частично мы о них поговорим на страницах этого произведения), но вообще речь здесь идет про тех, кто на вас работает. Следующая моя книга будет больше про внедрение инструментов управления. Но, согласитесь, нужно, чтобы было куда их внедрять. Иначе смысла нет никакого. Именно поэтому начинаем с начала – с сотрудников.

Ну, достаточно вводных? Теперь поехали разбираться!

Глава 2. Четыре составляющих любого бизнеса, без которых нет развития

Даже если один работник работает лучше всех,

он никогда не сможет заменить команду единомышленников.

Слаженная команда всегда будет работать лучше,

чем талантливый одиночка.

Джек Уэлч

Итак, основа основ. Когда у предпринимателя сразу многое не получается в бизнесе, это значит только одно: какая-то составляющая проседает. Или, быть может, сразу несколько. Давайте пройдемся по ним по порядку.

Мощь лидера– набор личностных качеств владельца, в т. ч. масштабность мышления.

Продукт + маркетинг. Эта часть отвечает за то, чтобы компания была на рынке востребованной. Здесь и бизнес-идея, и позиционирование, и, разумеется, сам продукт. То есть здесь мы говорим про производство того, за что клиент платит деньги. Плюс эта составляющая бизнеса включает в себя все способы привлечения клиентов, которыми пользуется компания, и технологию продаж.

Команда– ключевые сотрудники, которые болеют за компанию и относятся к ней как к своей. При этом они способны самостоятельно решать большую часть оперативных задач.

Система управления.Это когда в компании хорошо описаны процессы, есть понятная структура, финансы тоже под контролем. В общем, пазл собран – имеются все необходимые элементы для слаженной работы компании. Все это позволяет бизнесу достаточно быстро масштабироваться. К слову, именно эта составляющая – ключевое условие прекращения владельцем оперативного управления и перехода к стратегическому.

Поясню по каждому из пунктов. Ленивым, лишенным энергии, неуверенным в себе людям необходимо поднимать мощь лидера. Далее в книге об этом будет написано немало. Но уже сейчас скажу, что необходимое условие для успеха – высокий уровень собственной энергии, который нужен, чтобы не соглашаться на компромиссы, преодолевать барьеры, выдерживать прессинг конкурентов и так далее. В общем, это то топливо, которое позволяет идти до конца, несмотря на все проблемы. Прошло полгода, конкуренты что-то сделали, а у нас все буксует. Иной остановится и скажет, что с ним что-то не так. А надо наоборот – именно в этот момент перейти на режим «газ в пол» и сказать спасибо конкурентам за еще одну причину преодолеть себя.