Роберт Айгер - Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney

Приход Disney World на материковый Китай не был рядовым событием. В Шанхай слетелись представители СМИ со всего мира. Председатель КНР Си Цзиньпин и Президент США Барак Обама направили создателям парка официальные письма, которые мы планировали зачитать на открытии. Я прекрасно осознавал всю важность происходящего, но одновременно в моей голове не переставал звучать голос Мэтта Грейвса, наполненный болью и страданием.

Когда я уже отходил от вице-премьера, президент Shanghai Shendi Group, китайской компании, с которой мы сотрудничали, догнал меня и схватил за руку. «Вы же не собираетесь говорить об Орландо, не так ли? – спросил он. – В этот радостный для всех день». Я заверил его, что не скажу ничего, что могло бы испортить настроение.

Меньше чем через полчаса я сидел в одиночестве на банкетке в Замке Диснея, ожидая, когда режиссер подаст сигнал, что пришло время для моего выступления. Я вспоминал те строки, которые я должен был сказать на китайском, и это давалось мне с большим трудом. Действительно, для всех это был радостный день, и мне было необходимо сосредоточиться на том, чтобы выразить в своем выступлении его значение для всех, кто на протяжении нескольких лет упорно трудился ради этого дня; а также для жителей Китая, которым теперь было о чем мечтать, как в свое время мне и многим другим детям в Америке, – посетить Disneyland. Это был поистине счастливый день. Но это был и самый печальный день в моей карьере.

Я проработал в одной компании 45 лет: 22 из них в ABC, а после приобретения ее в 1995 году компанией Disney – еще 23 в ней. В течение последних 14 лет у меня была завидная должность: я был шестым по счету генеральным директором компании с момента ее основания Уолтом в 1923 году.

Были в моей карьере и трудные, даже трагические моменты. Но для меня это все же была самая лучшая работа на свете. Мы снимаем фильмы и телевизионные шоу, ставим бродвейские мюзиклы, разрабатываем игры, производим костюмы и игрушки, издаем книги. Мы строим тематические парки и аттракционы, отели и круизные лайнеры. Каждый день в наших четырнадцати парках по всему миру мы устраиваем парады, уличные представления и концерты. Мы создаем положительные эмоции. Даже по прошествии лет я все еще порой задаюсь вопросом: почему мне так повезло? Билеты на наши самые большие и захватывающие аттракционы в тематическом парке мы называли билетами категории «E». Когда я думаю о своей работе, у меня в голове выстраивается следующая ассоциация: это была поездка на гигантском аттракционе категории «Е» под названием Walt Disney Company длиной в 14 лет.

Однако Disney также живет в мире ежеквартальных отчетов о доходах, ожиданий акционеров и бесчисленного множества других обязательств, связанных с управлением компанией, которая в той или иной степени присутствует на рынках практически всех стран мира. В наименее спокойные периоды эта работа требует способности постоянно адаптироваться к происходящим в мире и бизнесе изменениям. Вы занимаетесь с инвесторами разработкой стратегии развития, затем встречаетесь со специалистами соответствующего подразделения компании по поводу дизайна нового гигантского аттракциона в тематическом парке, далее пишете свои замечания к черновому варианту очередного фильма, потом переходите к обсуждению мер безопасности, структуры управления, а также формирования цен на билеты и системы оплаты труда. Эти динамичные периоды являются одним бесконечным упражнением в переключении с одной деятельности на другую. Вы занимаетесь одной темой: каковы атрибуты диснеевской принцессы в современном мире и каким образом они должны проявляться в наших продуктах? Затем вы оставляете этот вопрос и переключаете все свое внимание на другой: что будет в списке фильмов Marvel в следующие 8 лет? И это те редкие дни, когда все действительно идет в соответствии с планом. Между тем описанная выше неделя очень хорошо иллюстрирует, что на пути также всегда есть место для различных кризисов и нарушений в нормальной работе компании, к которым вы никогда не сможете в полной мере подготовиться. Не всегда, конечно, все будет столь трагично, как случившееся на той неделе, но что-то настолько же непредвиденное всегда следует ожидать.

Это касается любой компании или учреждения, а не только Walt Disney Company. Что-то всегда будет вставать на вашем пути. Простыми словами, эта книга представляет собой некий набор принципов, которые помогают поощрять все то позитивное, что происходит с организацией, и успешно справляться с негативными событиями. Долгое время я не решался взяться за написание этой книги. До недавнего времени я даже избегал публично говорить о «правилах управления» или о чем-либо подобном, потому что чувствовал, что еще не в полной мере могу подкрепить свои слова конкретными примерами из собственной деятельности. Однако спустя 45 лет – и в первую очередь последние 14 – я пришел к выводу, что у меня есть идеи, которые могли бы быть полезны и без наличия собственного опыта.