Дэвид Браун - Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы

Форд понимал, что в методах сборки автомобилей нужно изменить нечто фундаментальное. Но что? Он прибег к способу, который часто используют изобретатели в поисках принципиально новых решений, – обратился к аналогии. Несмотря на всю свою необычайную сложность, механические часы работают поразительно эффективно: сотни мельчайших деталей бесперебойно взаимодействуют друг с другом именно так, чтобы произвести единственный требуемый результат – ежесекундное движение стрелок, причем это происходит снова и снова почти с идеальной регулярностью. Форд задумался вот о чем: не может ли автомобильный завод работать, как часы, чтобы каждый этап производственного процесса приводил в действие следующий, как в последовательности сцепленных друг с другом шестерней? В цеху, организованном наподобие часов, каждый работник отвечал бы лишь за одну операцию производственного процесса. Кто угодно может за минимальное время научиться одной операции, а затем выполнять ее снова и снова. Если в какой-нибудь этап производственного процесса потребуется внести изменения – а со временем корректировки требуют практически все этапы, – для этого нужно будет заново обучить не всех работников, а только одного. Завод, устроенный по принципу часов, будет работать точно, стабильно и быстро. В перспективе – очень быстро; «автоматизированный» производственный процесс будет легче ускорить. В точности как автомобиль.

Работа Форда над созданием того, что он впоследствии окрестил «интегрированной движущейся сборочной линией», шла не по прямой. Вначале у него не было готового проекта. Если бы он дожидался, пока у него в голове сложится некий идеальный план, он никогда не приступил бы к делу. Вместо этого он постоянно изучал свой конвейер, выискивая любую возможность сократить хотя бы на секунду время превращения сырья в полностью работоспособный автомобиль Ford. Такой хронометраж трудового процесса помогал оптимизировать производственные потоки, хотя Форда все еще ограничивал недостаток производственных площадей.

Форд с его одержимостью мельчайшими деталями, вероятно, приводил в отчаяние своих сотрудников, но к этому ему было не привыкать. Еще до того, как он начал полуночные испытательные поездки по городу на «квадрицикле», соседи Форда записали его в спятившие изобретатели. В конце концов он примирился с тем, что не дождется ни от кого понимания, а уж тем более одобрения, того, чего он пытался добиться на своем заводе. Он знал, что создает нечто, никогда раньше не существовавшее. Столетием позже Джефф Безос сказал о компании Amazon фразу, ставшую знаменитой: «Она готова к тому, что ее не будут понимать в течение долгого времени». Генри Форд был к этому готов ничуть не меньше.

1 октября 1908 года Форд выпустил машину, продолжившую дело весьма успешной «Модели N», – «Модель Т». Она сделала автомобили доступными для миллионов американцев и навсегда изменила транспортную отрасль. «Модель Т» была большим шагом вперед в области производительных и надежных автомобильных конструкций. Но поразительное достижение Форда было плодом конструирования производственного процесса не в меньшей степени, чем конструирования самого автомобиля. Его непрерывная работа над совершенствованием сборочного конвейера привела к тому, что первоначальная цена «Модели Т», менее 24 000 долларов в нынешних ценах, постоянно снижалась в течение всех лет ее выпуска и к 1927 году, когда эта модель была снята с производства, составляла менее 4000 долларов в сегодняшнем эквиваленте. Каждый раз, когда цена машины падала, людей, которые могли позволить себе ее купить, становилось больше; поразительное количество проданных экземпляров «Модели Т» – в общей сложности 15 миллионов – привело к тому, что эту машину можно было увидеть всюду на дорогах Америки.

В 1910 году Форд открыл в Хайленд-Парке новый завод, территория которого занимала двадцать пять гектаров. Теперь ничто не мешало ему спроектировать максимально эффективное производство с нуля. Знакомое нам современное массовое производство оформилось именно на заводе в Хайленд-Парке, хотя на протяжении многих лет этот подход называли просто «фордизмом». По мере развития фордизма длительность изготовления одной машины, составлявшая вначале более двенадцати часов, сократилась до всего лишь девяноста трех минут, причем ее производство требовало все меньше рабочих рук.

«Тот, кто устанавливает деталь, не закрепляет ее, – объяснял Форд одному посетителю завода. – Тот, кто вставляет болт, не надевает на него гайку. Тот, кто надевает гайку, не затягивает ее. Каждая заготовка на заводе движется». Часы наконец пошли – после 1912 года, когда была установлена непрерывная конвейерная лента, завод действительно «шел», как часы. Все бесчисленные усовершенствования, которые Форд вносил в сборочный конвейер, давали своего рода сложные проценты: ценность каждой сэкономленной секунды возрастала с каждым новым автомобилем, выезжавшим за ворота завода. В долговременной перспективе мелкие итерации давали огромную выгоду. Производительная мощность росла не линейно, как у конкурентов Форда, а почти экспоненциально. К 1914 году Форд обогнал всех остальных производителей автомобилей, вместе взятых.