Сергей Чефранов - KPI против Total Control-2

Кто на предприятии может реализовать такой проект? Руководители производства часто находятся под влиянием заслуженных работников, которым конкуренция с новичками не нужна, кроме того, говорить о сбоях и нештатных ситуациях вообще неприятно, проще оставить все, как есть, благо в сложных технологических процессах всегда можно найти возможность оправдаться. Специалисты HR службы с удовольствием взялись бы за это дело, но они столкнутся с трудностями при составлении практической документации, поскольку не имеют профессионального образования и не владеют терминологией. Для выполнения этой миссии неизбежно необходим человек, о котором уже упоминалось, независимый от производства, обладающий профессиональными знаниями и опытом, при этом не чуждый педагогике, особенно в части разработки практических упражнений и теоретических курсов. Крупное предприятие, у которого потребность в притоке новых специалистов высока, наверное, может иметь такого человека в штате. Что делать средним и малым предприятиям? Конечно, обратиться за помощью к соответствующей образовательной организации.

Безусловно, автора можно упрекнуть, что он льет воду на собственную мельницу. Однако, опыт непосредственно «АУГСГИП» 1 1 СПб ГБПОУ «Академия управления городской средой, градостроительства и печати» в подготовке студентов к профессиональным конкурсам действительно позволяет утверждать, что именно такой подход – концентрация дополнительной теоретической подготовки и многократное повторение выхода из нештатных ситуаций по проверенному алгоритму позволяет за короткий срок подготовить студента (молодого рабочего) к самостоятельному выполнению конкурсных или производственных заданий. В условиях реального предприятия при концентрации на его специфических задачах подобная практика будет не менее успешна.

Возникает естественный вопрос о затратах: время и материалы стоят денег, которых, разумеется, жалко. Но пока потери предприятия из-за неэффективности передачи опыта не будут сосчитаны, эта жалость остается решающим фактором, поддерживающим упомянутую неэффективность.

В целом изложенное далее базируется на уверенности автора в том, что управлять можно только тем, что считается, и что лучшей формой оплаты труда является окладно-премиальная. При этом премия должна выплачиваться за достижение сотрудником конкретных показателей его деятельности (KPI – Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности – числовые показатели для измерения результативности и эффективности выполненных действий), которые в свою очередь устанавливаются, исходя из задач предприятия в целом, и в каждом подразделении в частности. Под окладом же подразумевается некое денежное вознаграждение за выполнение общих постоянных действий, результат которых связан с успехом предприятия либо в большой степени умозрительно, например, соблюдение внутреннего распорядка, либо с трудом поддается индивидуальному исчислению, как, например участие в коллективных выставках. Чем меньше деятельность сотрудника оказывает влияние на результат работы компании, чем проще его заменить, тем большую часть оклад составляет в его общем заработке. У уборщицы он может приближаться к 100%, хотя будет несправедливо обойти ее при распределении премиального фонда перед Новым Годом, а вот у менеджера отдела продаж к 100% может приближаться премиальная часть, и, исходя из этого, на эту работу следует приглашать людей активных и целеустремленных.

Но, как показывает практика, KPI в компаниях часто устанавливается только для коммерческой службы, а остальные подразделения счастливо (для себя, но не для предприятия) избегают этой участи. Вероятно, это происходит из-за того, что остальные подразделения воспринимаются как нечто инерционное, более стабильное, более постоянное, чем коммерческие отделы. Так ли это? Посмотрим, можно ли внедрить KPI в остальные подразделения. Если изложенное далее покажется убедительным, значит, мы сможем говорить о возможности создания «Справочника KPI», боле-менее приближенном к потребностям всех предприятий. Хотя начнем по традиции с отдела продаж.

Перед менеджером по продажам, как уже частично было сказано в «Ловле голубого марлина», стоят вполне конкретные и исчисляемые задачи.

Первая – наполнение персональной базы данных (в рамках CRM компании) о новых потенциальных клиентах. KPI в данном случае – рост клиентов – исчисляется либо в % к предыдущему периоду, либо устанавливается в виде конкретного числового значения. Этот показатель является первоочередным, и устанавливается для каждого нового менеджера. Поэтому присвоим ему обозначение ОП 1.