Ботагоз Жарылгасова - Маркетинг. Принципы. Функции. Методы

Суть современной тенденции формирования структуры компании – превратить их в насколько возможно простые, плоские и прозрачные для анализа, контроля управления. Если раньше были предпочтительны компании с вертикально-интеграционным сложным построением, то в современных реалиях чаще встречаются строго ориентированные операционные подразделения, лучше реагирующие на запросы клиентов. Другими словами, компании укрупняются, однако операционные подразделения при этом становятся меньше.

При переходе от вертикальной интеграции к горизонтальной увеличивается число самостоятельных единиц, управляемых из единого центра сравнительно труднее, зато такая структура способствует сравнительно лучшему удовлетворению запросов клиентов благодаря автоматизации аналитических процедур и оперативному реагированию на изменения конкурентной среды.

Это требует создания системы автоматизированного анализа, отличающейся централизованным подходом к разработке маркетинговой политики при децентрализованном оперативном управлении, и позволяющей установить приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением.

Характер влияния трех типов изменения внешней среды на организационную структуру компании показан в рис. 2.4.1.

Рис. 2.4.1. Типы изменений внешней среды, влияющие на организационную структуру компании

Таким образом, изменения стратегических целей в современных компаниях целесообразно сопровождать полной или частичной реорганизацией структуры управления их маркетинговой деятельностью.

Однако как видно из таблицы, успешная адаптация компании к изменениям во внешней среде может иметь место и в результате развития горизонтальных связей и, соответственно, переноса акцентов от планов по изменению организационной структуры компании к координации планов по внесению изменений во внутренние процессы с учетом влияния изменений внешней среды.

В целях улучшения методики управленческого анализа рекомендуется рассчитывать показатели эффективного использования сотрудников аппарата управления в динамике за ряд лет:

– Прибыль на одного руководящего сотрудника , тыс. руб. (Чистая прибыль, тыс. руб. / Численность работников аппарата управления, чел.).

– Затраты на содержание одного работника управления , тыс. руб. (Затраты на управление, тыс. руб. / Численность работников аппарата управления, чел.).

– Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости ,% (Затраты на управление, тыс. руб. *100/ Себестоимость производства, тыс. руб.).

–

В результате оценки соответствия организационной структуры компании целям и задачам ее деятельности часто выявляют: отсутствие Положения об организационной структуре компании, что мешает контролировать эффективность работы руководящих специалистов; слабость горизонтальных связей организационной структуры, мешающая оперативному реагированию на структурные изменения спроса, выявлению новых рыночных сегментов, разработке новых видов продукции, внедрению инновационных технологий рекламной деятельности; наличие нереализуемых функций и функций, дублируемых двумя- тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, негативно отражаемые на их оперативности, отвлечении руководства от стратегических задач; отсутствие в компании департамента по стратегическим вопросам, занимающегося разработкой корпоративной стратегии, обеспечивающей долгосрочную эффективность ее бизнеса; низкий уровень показателей прибыльности руководящих сотрудников; повышение затрат на содержание одного руководящего работника, а также повышение полной себестоимости продукции, указывающие на снижение эффективности управления компанией.

В итоге рассмотрения данного вопроса можно сказать, что конкурентоспособность компании зависит от многих факторов, но в конечном итоге на нее влияет результативность управления ее ресурсами, что требует продуманной маркетинговой стратегии, опирающейся на эффективную организационную структуру.

При оптимизации организационных структур компании следует учитывать тот факт, что благодаря цифровым технологиям, сегодня нет необходимости в формировании большого количества центров ответственности.