Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Адизес: Какая концепция вас заинтриговала? Что привлекло ваше внимание? Что было особенного?

Божич:В Мостар постоянно приезжают разные эксперты и предлагают нам разные методологии, какие-то истории. Но мы придерживаемся вашей команды, потому что мы общаемся с нею в реальном времени и в очень реальном мире. Для нас вы – реальная, конкретная, человечная организация. Мы не обсуждаем с вами Кока-Колу или Тойоту. Мы обсуждаем наши конкретные проблемы. Наши проблемы – не такие, как в США. Как я уже сказал, боснийскому предпринимательству всего двадцать – двадцать пять лет. У нас своя личная, маленькая и ограниченная традиция частного бизнеса. Это ничто по сравнению с США. Но для меня это ваш самый важный вклад. Ваша команда досконально нас изучила – нашу культуру, наши проблемы, – и это для нас очень важно.

Адизес: Сербы напали на Мостар в 1991 году. Сотни людей погибли. Из-за этого в Мостаре началась внутренняя борьба между хорватами и мусульманами – по сути, гражданская война.

Позвольте подчеркнуть, что команда консультантов из Института Адизеса состоит из сербов. Так что выходит, мы сербы, которые приехали в Мостар – в город, разбомбленный сербами. И нас приняли с уважением, мы вместе работаем и помогаем вашей компании. Консультанты вернулись глубоко тронутыми. Они сказали, мы тоже люди. Мы работаем вместе с мусульманами. Мы работаем вместе с хорватами. Мы преодолеваем границы, внедряя философию взаимного уважения и доверия на основе методологии Адизеса.

Мы преодолеваем границы, внедряя философию взаимного уважения и доверия на основе методологии Адизеса.

Еще я хочу подчеркнуть слова Желько, что в методологии Адизеса его привлекла ее актуальность: то, что мы работаем с этой конкретной компанией, а не проповедуем ценности Тойоты или цитируем принципы из учебников, смотреть страницу такую-то. Не пытаемся применять шаблоны тренинга, который есть в каждой организации. Мы концентрируемся на проблемах конкретной компании.

Мы действительно занимаемся организационной терапией, а в организационной терапии фокус – на клиенте и его конкретных проблемах в данный момент. И мы даем клиенту орудия, с помощью которых он может самостоятельно решить свои проблемы.

Когда команда консультантов из Института Адизеса приехала из Нови-Сада или Белграда, что они предприняли в первую очередь и как это помогло?

Божич:Прежде всего, для нас это стало большой неожиданностью. Как вы упомянули, после войны прошло всего пять лет, и вдруг в Мостар приезжает группа из Белграда. Нам это показалось очень странным. Но после первой лекции это перестало казаться необычным. В это время у нас работало тридцать человек, и объемы продаж составляли четыре миллиона долларов. Но у нас была масса проблем, потому что компания росла. И владелец понял, что понадобится помощь.

Мы начали с Syndag – трехдневного собрания всех руководителей и ответственных лиц. Потом мы сформулировали нашу миссию, пересмотрели структуру – скорее даже, сформировали новую структуру. Нам точно была нужна новая структура. Ваши консультанты помогли нам сформировать новые «зеленые» отделы, новые центры доходов внутри компании. В течение следующего года, с 2001-го по 2002-й, мы занимались внедрением методологии Адизеса повсеместно в организации.

Но, конечно, не все поддержали программу. Мы инженеры, и у нас порой уходит пара лет на то, чтобы всё встало на свои места.

Адизес: Вы начали с Sundag. Почему мы всегда начинаем с диагностики? Потому что нужно, чтобы люди все посмотрели на ситуацию под одним углом. В чем состоят проблемы и что следует предпринять? Часто бывает, что один человек в компании говорит: «Проблема вот в чем». Другой говорит: «Нет, проблема в другом». Все видят разные проблемы и движутся в разных направлениях, так что неудивительно, что компания топчется на месте.

В ходе диагностики (двух-трехдневный семинар) мы смотрим на организацию и ее сотрудников и потом, в крайне структурированной, уважительной форме – без конфликтов, нападок и обвинений, без поиска виноватого, а только в поиске областей для совершенствования – вместе определяем, над чем нужно работать в первую очередь, над чем во вторую и т. п.

Мы выявляем все стоящие перед компанией проблемы, определяем, кто наиболее подготовлен для усвоения методологии, и работаем с ними в организационном порядке.

Сталкиваться с проблемами – это нормально. Проблем нет только у мертвых. Но есть проблемы нормальные, а есть аномальные. Мы пытаемся отделить одни от других.