Ицхак Адизес - Адизес для лидеров - Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Вальдесусо:Ошибки только тогда бывают плохими, когда из них не извлечен урок.

Адизес:Расскажите мне, какие ошибки вы совершили в своей профессиональной жизни.

Вальдесусо:Думаю, одна ошибка, которую я допустил, – это когда я доверялся людям, которые этого не заслуживали. Это случилось несколько раз. Я доверял, потому что судил их по себе, а не по их собственным делам. Я слишком долго ждал, надеясь, что они поймут, что совершают ошибку, и исправятся, начнут по-другому себя вести.

Адизес: То есть вы не считаете себя умнее всех, вы просто учитесь на своих ошибках и поэтому быстрее их поправляете. В этом, на самом деле, заключается секрет здоровья.

Когда человек болеет, когда у него слабое здоровье, у него больше времени уходит на поправку. Здоровое тело излечивается намного быстрее. Как научиться учиться быстро и не тратить на это много времени? Какие факторы помогают скорее обнаруживать ошибки и быстрее их исправлять? Что может вам препятствовать на этом пути? Что мешает быстро исправлять ошибки?

Вальдесусо:Иногда вы боитесь признать, что не правы, или не доверяете своей интуиции. Вы недостаточно доверяете себе.

Адизес: Вновь звучит слово «доверие». Это самое важное достоинство руководителя и лидера – самоуважение и вера в себя. Для этого необязательно быть заносчивым. Необязательно считать, что вы всё знаете и всегда во всем правы. Нет. Я говорю о том, чтобы быть честным с самим собой.

Как вам удается воспитывать эту черту в ваших руководящих сотрудниках? Вы же наверняка хотите, чтобы они тоже ее практиковали, не правда ли?

Вальдесусо:Конечно. Мы определенно следуем этому принципу. Недавно я услышал такую историю про Уоррена Баффета. Его спросили, чему он научился на своих ошибках. Он сказал, помимо прочего, что научился никогда не вести дел с прощелыгами. Я это запомнил и применяю это на практике. Если я сомневаюсь в потенциальном партнере, когда планирую новый бизнес или какую-либо сделку, я отказываюсь продолжать, даже если возможность кажется выгодной. Я отказываюсь.

Адизес: С плохим партнером даже самое выгодное предприятие может привести к провалу. Это снова перекликается с темой доверия и уважения.

Многие не придают значения тому, с кем они работают, лишь бы была возможность заработать. Им не важно, можно ли доверять партнеру. Они гонятся за наживой. А результат? В конечном счете, им приходится за это дорого заплатить. Выходит боком. Успех должен быть устойчивым, как и рост. Душевное спокойствие, успех и качество жизни невозможны без доверия и уважения.

Душевное спокойствие, успех и качество жизни невозможны без доверия и уважения.

Карлос, вы не только президент Teledata и SCI, но и самый первый выпускник аспирантуры Института Адизеса со специализацией в нашей методологии. На конференции на этой неделе вам была вручена первая в мировой истории докторская степень по методологии Адизеса.

Вы практикуете методологию Адизеса почти сорок лет. Что в ней вас так привлекает на протяжении такого долгого срока?

Вальдесусо:С тех пор как я впервые услышал о методологии Адизеса, она всегда казалась мне исполненной смысла. Мне это было ясно. Ее понимаешь практически интуитивно. Когда вы о ней рассказываете, все, включая меня, моментально понимают, о чем вы говорите.

Кроме того, методология очень обстоятельна. Мне, как президенту, председателю Совета директоров и руководителю, она позволяет разрешать проблемы от самых тривиальных до самых сложных – всё с применением ваших методов.

Одна из самых важных концепций методологии Адизеса – модель Адизеса – имеет дело с постановкой миссии и структуры организации. Методология уникальна тем, что требует правильной расстановки не только этих двух элементов, но и других компонентов организации, таких как, например, информационные системы и система вознаграждений. В конечном счете, получается базовая, как я ее называю, формула Адизеса: сбалансированные миссия, структура, информационные потоки и система вознаграждений на базе методологии Адизеса.

Это очень мощная модель. Организация быстро ее усваивает. Сотрудникам на разных уровнях организации сразу видно, когда они выходят за ее рамки.

Адизес: Как вы применили эту модель в Teledata?

Вальдесусо:Teledata – это особый случай. Мы в Teledata решили, что компанию можно полностью построить на методологии Адизеса. Это не означает, что мы больше ни к кому не прислушиваемся и не уделяем внимания другим методам. Но Teledata мы управляем на основании методологии Адизеса от начала и до конца. Я лично хотел посмотреть, что получится, если организация на 100 % основана на методологии Адизеса.