Дэвид Кот - Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell

Быть в курсе выполнения работы – это не только возложение на людей ответственности. Задавая наводящие вопросы, я также выступал в качестве наставника руководителей, помогая им концентрироваться на деятельности и предлагая интеллектуальную основу для решения конкретных проблем. Руководителю легко сказать: «Нам нужны новые продукты. Вот деньги. Иди работай». Но подумайте, насколько важно, если руководитель заставляет людей задумываться, как они будут внедрять инновации, чтобы не просто финансировать кучу сумасбродных проектов. Как настроить мышление людей, чтобы они генерировали хорошие идеи? Как им понять, какие идеи стоит финансировать, а от каких надо отказаться? Кому они поручат разработку продукта, чтобы организация отнеслась к продукту серьезно? Что им сделать для того, чтобы технологи взаимодействовали с маркетинговой командой настолько слаженно, чтобы рынок действительно захотел эти новые продукты? Как они воспримут опыт пользователя, монтажника и специалиста по техническому обслуживанию? Будет ли менеджер по продукту чувствовать ответственность за продукт или услугу с самого начала, чтобы гарантировать успешное внедрение?

Задавая такие вопросы, я делился с руководителями своим опытом, предупреждая их о типах оперативных проблем, с которыми они, вероятно, столкнутся при осуществлении конкретных проектов. За свою карьеру я не понаслышке узнал, почему производственные процессы идут «наперекосяк», почему организации обычно испытывают трудности с трансформациями и почему повышение цен не работает. Размышляя о собственных успехах и неудачах, я выработал практику задавать вопросы относительно различных ситуаций по мере их появления, чтобы избежать повторения ранее допущенных ошибок. Задавая эти вопросы членам команды вместо того, чтобы просто давать им готовые ответы, я помогал им лучше понять бизнес и облегчал им выполнение работы, позволяя вырабатывать ответы, которые будут работать в их конкретных ситуациях. Я надеялся, что потраченное время и усилия увеличивают шансы членов команды на успех.

В рамках наших интеллектуальных «разборов полетов» я настоял на том, чтобы руководители по-новому взглянули на показатели. Когда я пришел в Honeywell, показатели качества и доставки у всех наших заводов выглядели великолепно. Когда мы копнули глубже, то поняли, что заводы попросту исключали из статистики неблагоприятные данные, которые, по мнению руководителей, не очень хорошо отражали их работу. Рассмотрим, например, наше измерение своевременности доставки продукции клиентам. Если некоторый процент клиентов размещал заказ вне установленного заводом периода выполнения заказа или если заказ не был должным образом введен в систему, такие клиенты могли не получить продукт вовремя. И все же завод все равно сообщал о 99 % своевременных доставок. Он исключал такие «некондиционные» заказы при расчете показателя, ведь вины завода не было. Менеджеры, анализируя эти данные с целью оценки нашей работы, были уверены, что клиенты полностью довольны, в то время как некоторая их часть не была довольна.

Такие проблемы были системными, поэтому для их решения мы провели аудит измерительных систем на каждом заводе. Я также убеждал руководителей внимательно отслеживать показатели, которые представляли им их команды, и контролировать, чтобы они использовали правильные показатели в разрабатываемых ими операционных планах. Я также подталкивал их к тому, чтобы выходить за рамки показателей при мониторинге выполнения работы. Мне могут сказать: «Что измеряется, то делается», но это не всегда так. Если вы что-то измеряете, показатель может улучшиться, но базовая производительность может остаться на прежнем уровне. Люди будут делать все возможное, чтобы получить нужный показатель, упуская из виду намерение, лежащее в его основе. Как я сформулировал, достигается «соответствие словам, а не намерению».

Как руководители, мы не могли принимать цифры показателей на веру. Нам пришлось тщательно проанализировать наши операции, чтобы убедиться, что улучшения в показателях отражают реальные улучшения в базовых процессах. Часто мы использовали уравновешивающие показатели, чтобы гарантировать, что один показатель не улучшается за счет других критических частей бизнеса. Снижая затраты на такие службы, как финансы, IT, юридическая поддержка или управление персоналом, мы не хотели, чтобы страдало качество услуг, которые эти службы оказывали организации. Поэтому мы проводили анонимные внутренние опросы и выясняли, улучшалось ли обслуживание в этих областях.