Дэвид Кот - Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell

Как генеральный директор, я побуждал руководителей глубже задумываться о сложной, долгосрочной перспективе каждого принимаемого ими решения. Кроме того, я призывал их тщательно оценивать, что может пойти не так. Так легко при принятии решений сбросить со счетов маловероятные события, даже если эти события могут оказаться катастрофическими, если они действительно произойдут. Рассматривая «оборотную сторону медали» более вдумчиво, наши команды часто проясняли важные вопросы, которые в противном случае мы могли бы упустить.

Вы можете спросить, а сколько размышлений уже избыточно. Это зависит от бизнеса и типа решения. Предприятия с длительным циклом склонны превращать даже простые решения в проекты. Предприятия с коротким циклом, как правило, действуют оперативно, исходя лишь из поверхностного понимания вопросов. Поощряя руководителей к более тщательному обдумыванию их решений, я стремился дать им понять, что их интеллектуальная деятельность ориентирована либо на краткосрочные, либо на долгосрочные задачи. Если последствия решения минимальны или обратимы, можно сэкономить на части анализа и выбрать быстрое решение. В противном случае я просил их тратить достаточно времени, чтобы разобраться в деталях, прежде чем принять решение.

Читая книгу о строительстве Панамского канала, я наткнулся на историю о главном инженере проекта, чей учитель математики часто говорил: «Если у вас есть пять минут, чтобы решить проблему, используйте первые три, чтобы понять, как вы собираетесь это сделать». Я повторял эту историю в Honeywell, чтобы заставить людей притормозить и подумать о проблемах. Однажды руководители Aerospace рассматривали вопрос о возможном приобретении. В конце встречи я спросил команду, действительно ли они хотят продолжить работать над сделкой и могут ли они гарантировать результаты. Большинство членов команды сразу сказали «да», но тогдашний глава Aerospace Тим Махони уточнил: «Я хотел бы использовать свои три минуты. Можно перезвонить вам в понедельник?» Мне понравился этот ответ, и я с готовностью согласился. Тим еще раз обдумал детали сделки, потратив время на поиск дополнительных возможностей, и решил заключить сделку. Мы потратили 600 миллионов долларов на приобретение этой компании. Примерно через пять месяцев после закрытия сделки команда Тима получила заказ на 2,4 миллиарда долларов, который мы не включили в стоимость компании при ее оценке. Эти три лишние минуты действительно окупились!

То, что я просил наших руководителей более строго относиться к принятию решений, означало, что мне тоже придется прилагать больше усилий. Я не только тратил время на подготовку к совещаниям, формулируя ключевые вопросы для команд, но и наводил справки о конкретных вовлеченных компаниях и о более глобальных тенденциях, влияющих на эти компании. За пятнадцать лет работы генеральным директором я объездил заводы и клиентов примерно в сотне стран, чтобы лучше понимать нашу деятельность и стоящие перед компанией задачи. Находясь в штаб-квартире, я за день прочитывал пять газет, а также основные деловые издания, книги и журналы по широкому кругу тем. Я встречался с самыми разными людьми – генеральными директорами компаний вне нашей отрасли, финансистами, инвесторами, политиками – чтобы понять, что они думают о новых тенденциях. Я также работал со своим «синим блокнотом», устраиваясь в одиночестве и сосредотачиваясь на наших делах. Я задавал себе вопросы и пытался на них ответить, размышлял о внешних тенденциях, влияющих на наши рынки, и о том, как нашим предприятиям, вероятно, придется адаптироваться.

Стараясь быть в курсе событий, я поставил себе задачу развить определенную функциональную компетентность. На протяжении всего моего пребывания в Honeywell я читал много материалов по различным темам, например, по информационным технологиям, юриспруденции и социальным сетям. Я знал, что тенденции в этих областях влияют на наш бизнес, и поэтому хотел иметь возможность судить о них. Я вряд ли стал экспертом, но вопросы, которые я задавал, побуждали членов команды, которые были экспертами, думать по-новому и подходить к делу творчески. Поскольку они знали, что я буду задавать жесткие вопросы, они должны были быть готовы объяснить мне свои бизнес-идеи просто, понятно даже для непрофессионала, – а это заставляло их совершенствовать свое мышление. Трудно излагать мысли просто и лаконично. Известны слова французского философа Блеза Паскаля, объясняющего, что он написал длинное письмо, не имея времени для написания более короткого. (2) По-моему, если вы не можете изложить идею ясно и коротко, вы, вероятно, не понимаете ее.