Дмитрий Егоров - Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

Будучи ограниченными рамками обзора основ Теории ограничений, обратим внимание еще только на один момент. От чего зависит величина Прохода, которую зарабатывает компания? Модель организации как системы потоков ясно показывает, что объем Прохода, который может заработать компания, определяется ее пропускной способностью, то есть уровнем использования ее активного ограничения. Чем больше Прохода способно пропустить через себя ограничение, тем больше возможная прибыль компании. Поэтому максимально использовать ограничение – это максимизировать показатель Прохода в единицу времени ограничения.

В процессе рассмотрения участников цепи поставок мы еще обратим внимание на типовые ограничения для цепи поставок.

В процессе развития и становления Теории ограничений были разработаны инструменты, которые используются для анализа ситуации, а также поиска и разработки решений. Вот основные из них:

1. Пять (семь) фокусирующих шагов.

2. Барабан-Буфер-Канат (DBR) и Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (s-DBR).

3. Три вопроса изменения.

4. Мыслительные процессы (логические деревья).

5. Шесть вопросов к новой технологии.

6. Движители гармонии и дисгармонии.

7. Шесть слоев сопротивления.

8. Фреймворк «Стоя на плечах гигантов», который мы рассмотрели в разделе, посвященном «Столпам ТОС».

Инструмент «Пять фокусирующих шагов» – это самый первый и, наверное, самый известный из базовых инструментов Теории ограничений. Он лежит в основе разработки всех новых подходов и решений и опирается на базовую модель представления организации как совокупности потоков. Как мы уже с вами знаем, если существует поток, то в нем всегда существует ограничение, которое является инструментом управления потоком.

Это приводит к логичному заключению, что когда вся организация работает на пределе своих возможностей, только один ее элемент – ограничение – работает на пределе своих возможностей. И мы с вами уже обсудили, что концентрация внимания менеджмента и организации на работе ограничений способно дать максимально возможный для данной конкретной системы результат.

Соответственно, были разработаны и впервые опубликованы в книге «Цель» пять шагов, позволяющих выжать максимум результата из уже имеющихся в системе ресурсов, не прибегая к дорогостоящим инвестициям. При этом сделать это достаточно быстро.

Классические пять шагов выглядят следующим образом 18 18 THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO. :

1. ОПРЕДЕЛИТЕ ограничение системы.

2. РЕШИТЕ, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение.

3. ПОДЧИНИТЕ ВСЕ этому решению.

4. УВЕЛИЧЬТЕ ПРОПУСКНУЮ СПОСОБНОСТЬ ограничения.

5. ВНИМАНИЕ!!! Если на предыдущем шаге ограничение было снято – вернитесь к шагу первому и не позвольте ИНЕРЦИИ породить ограничения в системе.

Позднее в классический набор были внесены некоторые изменения, о которых мы тоже поговорим.

Итак, важность шага первого уже вроде бы должна быть очевидна, поэтому мы сразу перейдем ко второму шагу.

Одна из самых частых ошибок, которые приходится наблюдать – это стремление сразу же броситься «расшивать» узкие места по мере их обнаружения. Желание понятное, очевидное и, может быть, даже похвальное. Только нужно помнить про некоторые «но», существующие в этом процессе.

Во-первых, «расшивание» ограничений, как правило, предполагает достаточно большой объем инвестиций и/или времени на осуществление. Что значит, что пока вы будете заниматься «расшитием» ограничения, уровень функционирования останется таким же, а финансовый результат даже ухудшится в силу оттока денежных средств на инвестиции.

Во-вторых, существует неочевидное, но крайне неприятное следствие поспешного «расшивания» узких мест: расшитие одного ограничения не приводит к исчезновению ограничения, оно приводит к тому, что ограничение перемещается, часто – случайным образом, в другое место. Если это перемещение хаотическое, то оно рассеивает внимание менеджмента, при его обнаружении цикл «инвестиции – перемещение ограничения – новые проблемы – новое ограничение» повторяется, а эффективность организации не меняется, а только ухудшается.

Мне кажется более разумным подход, что прежде чем бросаться в инвестиции, нужно получить максимальную отдачу от уже существующей системы. Сделать это за максимально короткое время, а уже потом готовить планы и ресурсы для перехода на следующий уровень. Собственно, именно поэтому мне нравится Теория ограничений в целом и пять фокусирующих шагов в частности.