Дмитрий Егоров - Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

Следствием этой аксиомы является утверждение, что сопротивления изменениям не существует. Существует недостаточное понимание тех дополнительных проблем, которое создает людям предлагаемое нами решение, или иногда переоценка важности проблем, которые мы решаем, с точки зрения исполнителей, которым придется пользоваться нашим решением. В рамках Теории ограничений выделяют шесть слоев сопротивления (есть также вариант с девятью слоями, где некоторые из шести слоев более детализированы):

1. Несогласие/отрицание существования проблемы: «нет проблем», «мы всегда так делали».

2. Несогласие с направлением решения проблемы: «проблема нерешаема», «такова специфика нашего бизнеса», «мы уже пробовали по-другому – не получается».

3. Несогласие с тем, что предложенное решение решает проблему: «это не решает нашу проблему».

4. Существуют негативные последствия от решения: «да, НО…»

5. Существуют препятствия, которые кажутся непреодолимыми: «мы не можем это сделать, потому что…»

6. Невербализованные страхи, психологические и социальные барьеры.

Использование логических инструментов Теории ограничений дает нам возможность последовательного преодоления этих слоев сопротивления (за исключением шестого – здесь требуются другие инструменты, но в большинстве случаев качественно отработанные первые пять слоев помогают не упереться в шестой). Но… именно для того, чтобы качественно и последовательно отработать все шесть слоев сопротивления, нам и нужна третья базовая посылка Теории ограничений – «люди хорошие». Она помогает нам не скатиться в самый легкий (и бесперспективный) путь объяснения реальности – обвинение.

Никогда не говори: «Я знаю»

Из всех четырех основных «столпов» ТОС аксиома «Никогда не говори: „Я знаю“» почему-то одна из наименее упоминаемых. Между тем д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, прекрасно понимал диалектичность развития и изменения «истины» во времени, он утверждал, что решения, которые выглядят прорывными в сегодняшних условиях, спустя какое-то время могут восприниматься как исторический курьез.

В основе этой аксиомы лежит известная аналогия «Гномы, стоящие на плечах гигантов». Считается, что впервые эта идея была озвучена французским неоплатоником Бернардом из Шартра (Bernard of Chartres) 14 14 https://en.wikipedia.org/wiki/Standing_on_the_shoulders_of_giants в 12 веке, наиболее известная английская формулировка принадлежит Исааку Ньютону, который в 1675 году сказал: «Если я и вижу дальше, то это потому, что я стою на плечах гигантов» 15 15 Там же. .

По сути, эта аксиома является отражением закономерности историчности развития системы. Ее понимание держит постоянно открытым возможность постоянного совершенствования и мешает почивать на лаврах. Сам Голдратт на возражение: «вы раньше говорили не так» – обычно отвечал: «Фраза „Эли говорил“ не является логическим утверждением…»

Таким образом, в саму основу Теории ограничений было заложено противоядие против догматизма, которым начинают страдать многие теории и концепции, разработанные харизматичными и яркими мыслителями. Важно помнить, что все «открытия» так или иначе опираются на опыт предшественников, и точно так же решения и знания предшественников были разработаны в конкретных исторических условиях и для решения конкретных задач.

В рамках Теории ограничений был разработан формат представления новых разработок, который позволяет показать обоснованность и логику инновационных решений, а также показать, как они вытекают из рутинной повседневной практики.

Он включает в себя шесть шагов:

1. Определите гиганта. Определите, какую концепцию вы намерены положить в основание вашего решения или собираетесь улучшить.

2. Определите, какая большая область негативных явлений осталась вне области внимания гиганта.

3. Взберитесь на плечи гиганта. Тщательно изучите, какие исходные посылки были заложены в основу изменяемой концепции, на решение какого класса проблем она была направлена, каковы рамочные условия ее применимости. На этом шаге ваша задача понять, почему было предложено именно такое решение. И здесь вам опять в помощь аксиома «Люди хорошие», потому что она страхует вас от оценочного суждения о разработчиках как о глупцах и направляет вас на поиск объяснения их решения. Главный вопрос: «Какую проблему они пытались решить таким образом? Что привело их к такому решению?»

4. Определить концептуальное отличие. По сути, это и есть определить характеристики реальности, которые отличаются от той, для которой было разработано решение-гигант.