Наталья Плетенецкая - Внутри перемен. 15 историй одного проекта

Казалось, что методы в целом одни и те же, но наш путь был совсем другим. Можно легко и быстро создать проект, придумать, что и как делать. А вот реализовать до точки, где мы получили первый результат, – значительно длительнее, чем мы предполагали вначале. Но важно, что результат есть.

Обучение было рассчитано на функциональных руководителей первого звена управления – тех, от кого в большей степени зависит результат деятельности депо или завода. Программа создана с опорой на внутреннюю модель компетенций. Были понятны те паттерны поведения, которые мы ожидали от руководителей компании. Тщательное описание требований к программе, на мой взгляд, один из первых залогов успеха реализации этого проекта. Далее были продуманы требования к исполнителям – внешним тренерам. Они подбирались на местах с идеей максимальной гибкости при формировании графиков обучения, ведь мы крайне зависим от выполнения программы ремонта РЖД, и в этом случае проведение тренингов никак не может идти в разрез с первоочередными задачами предприятий. Значит, нужны были те, у кого есть возможность и желание путешествовать, проводить обучение в наших депо, до некоторых добираться надо не менее суток по железной дороге.

Выбирали харизматичных людей, нацеленных на достижение результатов – у компании мужское лицо, поэтому надо обладать определенными волевыми качествами, убеждать и вести за собой наших руководителей. Это непростая задача! Ну и нельзя ставить тренера в узкие рамки исполнения нашей воли – у всех была возможность адаптировать собственные программы к нашим корпоративным компетенциям и требованиям к обучению руководителей.

Тренеров подбирали кропотливо и ответственно. Нам было важно взять специалистов на длительную работу, а значит, и подбор должен быть точечный. Собирали рекомендации, смотрели достижения в работе, опыте, обращали внимание на личностные качества. Считаю, что мы отобрали лучших.

Дальше началась реализация проекта. Это было сложно. Сопротивление на местах огромное. Много раз себя оправдала идея работы в команде, с поддержкой в самых узких местах, удержанием глобальной идеи развития руководителями компании. Нам удалось удержать эту линию развития при смене нескольких генеральных директоров. Ввести проект под деятельность Корпоративного университета, добиться признания от участников и выработать лояльность к обучению в компании (а это более шестидесяти тысяч человек), сплотить большую команду тренеров, которые стали частью жизни всего коллектива. Всё вместе – это большая работа, большой опыт и много новых инструментов в работе HR-ов по обучению сотрудников любой компании.

И еще раз, опираясь на свой опыт, сейчас уже дополненный большим количеством реализованных проектов по управлению персоналом в группе компаний ЛокоТех, с уверенностью могу сказать: всегда движение вперед приносит нужные результаты. Важно видеть риски и сложности, но еще важнее научиться принимать решения, работающие на долгую перспективу. Начинать работу, учитывать ошибки, меняться и всегда идти вперед. Сложности нужны – они всегда дают пищу для новых знаний, решений, возможностей!

Есть путь героя, а оказывается, есть путь книги. Путь нашей мы начинали в точке бифуркации, как нам в тот момент казалось. И это было чуть за середину того процесса, который планируем описать. А потом оказалось, что есть еще одна такая точка изменений, а потом – еще и еще. И сейчас все еще не ясно, что и как будет впереди. Наша цель – описать тот путь, которым шли тренеры, коучи, менторы, психологи, чтобы внедрить и закрепить процесс обучения и развития руководителей компании.

Теперь, цитируя одного из наших топов, «все беспорядки по порядку», двигаемся по пути развития проекта обучения руководителей огромной производственной компании с вековыми устоями и жесткими правилами.

Интересно, что, с одной стороны, эти вековые устои выращивают удивительных людей, сильных умных, с огромной прекрасной душой, а с другой – формируют запрет на развитие и обучение. Диктуют условие жить по старым, принятым, понятным и известным меркам. И любой шаг в сторону опасен. Редко определяется, чем опасен, но все уверены (или большинство), что иначе никак нельзя.

И еще один важный момент. Современный мир бизнеса хорошо понимает, что любое изменение, каждый проект начинается «сверху» – то есть собственник, генеральный директор, его команда начинают и поддерживают проекты изменения в своих компаниях. Это идеальная ситуация, которую хочется пожелать всем. Однако мы будем описывать совсем другой путь. В нашем случае проект инициировался, конечно же, одним из первых лиц компании – заместителем генерального директора по персоналу, человеком передовых технологий с пониманием необходимости перестройки сознания и менталитета сотрудников. Все ее коллеги были согласны с такой необходимостью. Но объем производственных задач всегда ставился в приоритет. Поэтому пробираться, доказывать, привлекать приходилось буквально вручную, на каждом предприятии по-другому и в разные сроки.