Александр Мартаков - Анализ конкурентов - первые шаги

Вот и получается, что к этому вопросу нужно подходить грамотно, с умом, оценивая свои реальные возможности. А для этого – выяснить у конкурентов, сколько денег нужно на запуск бизнеса и на выход хотя бы в 0, чтобы доходы покрывали расходы (на рекламу, з/п, аренду, налоги и т.д.). А то может так получиться, что привлеченных денежных средств достаточно на старт бизнеса, но совершенно недостаточно на выход в 0, а ты об этом даже не подумал.

Кроме того, стоит задуматься о том, что ты будешь кушать (читай, на что жить) первое время, пока бизнес запускается и набирает обороты. Не факт, что получится совмещать с работой в найме, особенно если необходимо твое личное участие в проекте, например, в качестве эксперта. Это, конечно, выходит за рамки нашего текущего вопроса, но оставлять «за кадром» столь важную тему тоже нельзя.

Мы еще поговорим отдельно о бизнес-идеях, финансовых моделях и стоимости старта бизнеса в серии « Реалити» (и не только) более подробно.

Давайте резюмируем, что нам нужно знать о конкуренте в самом начале, на уровне Lite:

1. твой город, или похожий на твой (по численности населения и экономической атмосфере);

2. запустился меньше года назад (в этой нише);

3. делает столько денег, сколько хочешь ты (в данный момент);

4. динамика развития компании (положительная и без «свечек»);

5. стоимость запуска бизнеса (до начала продаж и выхода в 0).

Достаточно ли этой информации? Для первого этапа хватит, а потом продолжим изучение наших друзей-конкурентов. Ну не враги же они, в самом деле?!

Не заскучал еще? Понял, кого нужно искать? Нашел своих конкурентов? Или еще не начинал?!

Вот еще пара историй от моих друзей-предпринимателей, которые тоже, как и ты, уделяют особое внимание компаниям конкурентов. Даю им слово.

Ранее я глубоко не анализировал конкурентов, просто о них узнавал по факту и все. Фактически, анализ начался у меня с прихода на обучение в Like Центр. Там я получил определенные инструменты и начал, применяя их, анализировать. Вот здесь многие карты открылись, да и то не до конца.

Я поставил задачи ассистенту и своему новому РОПу: провести анализ конкурентов по производству систем аспирации, которое мы запустили и сейчас активно развиваем. Получилось, что на всю Россию есть только 5 конкурентов, 2 из которых занимаются только системами вентиляции. А из 3 оставшихся: 1 занимается стружкоотсосами (для мебельной промышленности), а 2 оставшихся все равно сложно подробно изучить, потому что они «какие-то мертвые». А ведь это востребованное и довольно-таки прибыльное направление деятельности.

По итогам анализа конкурентов вступили в коллаборацию с одним из конкурентов и стали партнерами, нашли потенциальные точки роста. Согласитесь, бизнес-партнер – это гораздо интереснее, чем непримиримый конкурент. Особенно в том случае, когда запуск собственного производства требует времени, не все оборудование поставляется единомоментно, а новый партнер может помочь, закрывая часть вопросов. Не говоря уже о том, сколько всего нового я узнал, общаясь с ним и его сотрудниками.

Пожалуй, расскажу об этом случае подробнее.

Нам нужно было выполнить заказ, а для этого требовались самые разные компоненты, в том числе пылеприемники. Свое производство еще не было запущено, поэтому решили разместить заказ у конкурента. Подписали контракт, обговорили сроки, ждем. Прошло 2 недели, 3, 4… У нас уже «горят» сроки по сдаче объекта, а как его сдавать, если ничего не готово?..

Обратились к менеджерам, но никакого внятного ответа не получили, одни «завтраки». Затем поехали к начальнику производства, который начал валить все проблемы на «коммерсантов», которые не понимают, что так быстро такие объемы заказа не делаются. В итоге результата нет, пришлось обратиться к директору. Тут-то и выяснилось, что наш заказ готов на 10%, никто и не собирался выполнять его в срок. Вот это номер! Для нас сроки и качество – это святое!

Начали «искать правду». Быстро поняли, что директор нам тут ничем не поможет, он просто не владеет обстановкой. Начальник производства понимает чуть побольше, но реального влияния на ситуацию тоже оказать не смог… Или не захотел. Аналогично и начальник цеха… Вот тебе и структура управления…

Пришлось в очередной раз ехать на производство самим и договариваться непосредственно с рабочими, исполнителями на месте, пообещав им дополнительную мотивацию. Люди вышли в выходной и… буквально за одни выходные наш заказ продвинулся на 50-60% по стадии выполнения. А вскоре они дошли и до 100%, успешно выполнив его. Правда, мы ездили туда «как на работу», 2 раза в неделю, пока проект не был закончен.