Дмитрий Егоров - Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений

Рисунок 2. «Зеленая» и «красная» кривые ТОС

«Зеленая» кривая – это стабильность и сохранение результата. Здесь действует классический закон экономической теории – уменьшение предельной прибыли. Если сохраняется стабильная ситуация, то уровень рентабельности, который мы можем получить, снижается. Если мы рискуем и пробуем новый вариант, то возникает вероятность быстрого, экспоненциального роста прибыли. Действия, которые направлены на стабильность, и действия, которые направлены на развитие, в голове менеджеров находятся в конфликте. Типовые деревья стратегии и тактики, которые я описываю в своей книге «Управление запасами в цепях поставок: как обеспечить наличие и не морозить деньги в запасах?», как базовую вещь рассматривают обеспечение роста без риска для стабильности.

В большинстве случаев эти требования воспринимаются как противоречащие друг другу, порождающие конфликт, довлеющий над любым менеджером. Однако это ошибочное восприятие. В книге «Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения», в главе, посвященной анализу основных исходных посылок, лежащих в основе решений по Теории ограничений, я уже показывал, что противоречий в реальности не существует. А также тот факт, что, когда мы воспринимаем противонаправленные требования как конфликт, это не означает, что: а) конфликт реально существует; б) этот конфликт неразрешим.

Чаще всего конфликт существует только потому, что в нашей модели действительности отсутствует понимание, как сочетать с максимальной выгодой эти кажущиеся противоречивыми требования. На самом деле выбор между этими двумя условиями отсутствует. Вопрос не стоит как « или не упускать ни одной возможности по достижению цели, или защищать безопасность и стабильность компании».

Не существует никакого «или»!

В реальности есть только условие «и»: максимально использовать открывающиеся возможности по достижению цели и не ставить под угрозу безопасность и стабильность компании. И только относительно этого условия и проверяются все основные решения, принимаемые менеджерами.

Это означает, что наши менеджеры, принимая решение, ищут ответ на один и тот же вопрос в разных формулировках: какие действия мы должны предпринимать и какие действия мы не должны предпринимать для того, чтобы обеспечить максимально полное достижение цели и при этом не поставить под угрозу безопасность и стабильность компании.

Напомню, что компания находится в мире, который стал характеризоваться как VUCA 6 6 Пока писалась книга, в моду вошел другой акроним – BANI: brittle («хрупкий»), anxious («тревожный»), nonlinear («нелинейный»), incomprehensible («непостижимый»). . Это акроним, образованный из английских слов:

volatility – «нестабильность»;

uncertainty – «неопределенность»;

complexity – «сложность»;

ambiguity – «неоднозначность».

Принимая решение в таких условиях, менеджеры по должности обязаны отвечать за последствия. Именно поэтому пользуются популярностью различные сложные методы прогнозирования и попытки дальше и глубже развивать прогностику. Если ты знаешь, что будешь принимать решение в условиях неопределенности, а оценивать тебя будут по конечным результатам и при этом количество факторов, влияющих на достижение результатов, так велико, что все не учесть, то понятно человеческое желание подстелить соломку – обезопасить себя каким-нибудь документом, прикрыться прогнозом.

Но у всех прогнозов есть фундаментальная проблема – ошибка прогноза. Каким бы прогнозом вы ни пользовались, он дает вам некий прогнозный показатель, рассчитанный «по правилам», исходя из среднего или центрального математического значения: среднеарифметическое, среднегармоническое, среднегеометрическое, медиана, модуль – зависит от распределения, по которому вы строите гипотезу. И дальше вы задаете некий диапазон ошибки, который сразу закладываете в прогноз. Так, например, за последние 50 лет точность прогнозов в Coca-Cola не изменилась. Как была 60%, так и осталась. Надежность прогнозов в 60% считается очень хорошей.

Но, несмотря на ненадежность прогнозов, ответственность с руководителей за последствия принятия решений никто не снимал. В соответствии с действующим законодательством ответственность (административная, гражданская или даже уголовная) может наступить вследствие действия или бездействия, которое нанесло ущерб компании или привело к нарушению закона.