Билл Карр - Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат

Что отличает Amazon, так это то, что Принципы Лидерства глубоко внедрены в каждый значимый процесс и функцию компании. Во многих случаях эти принципы диктуют способ мышления или выполнения работы, отличный от того, которым руководствуются большинство других компаний. По этой причине новые сотрудники Amazon проходят через несколько сложных месяцев обучения и привыкания к этим новым способам. И, поскольку эти технологии и способы работы заложены в основу каждого совещания, документа, решения, интервью и обсуждения рабочих вопросов, со временем привычка следовать им входит в плоть и кровь. И любой новый сотрудник, нарушающий эти принципы, привлекает к себе внимание так же, как человек, громко царапающий ногтями по грифельной доске. Если, например, кто-то выступил на совещании и предложил какую-либо идею, очевидно нацеленную на достижение ближайших целей и игнорирующую долгосрочные перспективы, или предложил что-либо, направленное на борьбу с конкурентами, а не на интересы клиентов, то в воздухе повисает неловкая пауза, пока кто-либо не выскажет то, что было в головах у всех присутствующих. И, хотя такая практика не уникальна и встречается не только в Amazon, она является значимой составляющей его успеха.

В конце 1990-х существовал набор ключевых компетенций сотрудников Amazon, который, как ожидалось, должен был демонстрировать каждый Амазонец, а также были определены дополнительные компетенции, которыми должен был обладать и использовать в работе весь руководящий состав. Когда я (Билл), в 1999 году, в качестве нового сотрудника, впервые прочел этот длинный перечень компетенций, у меня возникло смешанное чувство вдохновения и страха из-за сочетания сверхвысоких требований в столь широком спектре деятельности. Я подумал: «Если я хочу соответствовать всем этим требованиям, мне придется работать усерднее и думать больше, чем когда-либо ранее».

В 2004 году руководитель службы по подбору персонала Майк Джордж и его коллега Робин Андрулевич поделились результатами наблюдения: компания росла как сорняк, принимая на работу большое количество неопытных руководителей, которым требовалась какая-либо формальная подготовка в сфере менеджмента и лидерства. Поэтому Майк попросил Робин создать программу обучения лидерству. Робин сказала, что для этого потребуется сначала дать ясное и четкое определение того, что значит лидерство для Amazon. Такой расклад, конечно же, мог привести к задержке выполнения программы, но, после многочисленных обсуждений, все согласились, что это стоит сделать.

В 2015 году в письме акционерам Джефф писал: «Вы можете записать вашу корпоративную культуру, но, когда вы это делаете, вы нащупываете ее или раскрываете, но не создаете» [10] Джефф Безос (Jeff Bezos), «Письмо к акционерам», 2015, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312516530910/d168744dex991.htm. . От этого предположения Робин и стала отталкиваться, когда приступила к составлению Принципов Лидерства. Она брала интервью со всеми эффективными лидерами Amazon и теми, кто олицетворял собой самую суть этой быстро развивающейся компании. То, что, как она полагала, могло бы быть двухмесячным проектом, потребовало более девяти месяцев. Но к моменту завершения проекта, она выявила множество составляющих сегодняшнего успеха этой компании.

Исходный перечень Принципов Лидерства являлся, по сути, перечислением и обобщением идеалов тех людей, с которыми беседовала Робин. В некоторых случаях какой-либо принцип основывался на лидерской активности одного человека. Например, Джефф Уилки, тогда занимавший пост старшего вице-президента по операциям, а теперь являющийся Исполнительным директором глобального розничного бизнеса Amazon, настаивал на принятии решений на основе данных и частых аудитах тех, с кем он работал, и это стало основой Принципа Лидерства «Доскональное изучение».

Робин, бывало, согласовывала каждый предварительный вариант с Майком и с руководящим составом по найму персонала. Опытные руководители по найму персонала Элисон Эллгор и Кристин Страут, в частности, давали очень ценную обратную связь. Они критично рассматривали каждый принцип относительно того, стоит ли включать его в перечень. Некоторые принципы отвергались полностью, если они звучали как общекорпоративные или не были общеупотребительными. Робин и Джефф Уилки часто встречались, чтобы проанализировать ход работы и уточнить перечень, иногда подключая к процессу других руководителей, включая Рика Делзелла, Тома Шкутака и Джейсона Килара. Также Робин регулярно отчитывалась Джеффу и Колину.