Билл Карр - Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат

Первые пять лет моего пребывания на должности менеджера я работал над крупнейшим на тот момент проектом Amazon – U.S. physical media group (группе физических носителей информации для рынка США) – книги, музыка, видео, где поднялся по служебной лестнице до директора. В январе 2004 года, всего через несколько месяцев после того, как Джефф предложил Колину стать его техническим советником, мой начальник и хороший друг Стив Кессел сразил меня столь же неожиданным предложением. Его вскоре должны были повысить до первого вице-президента и, по просьбе Джеффа, он собирался возглавить цифровое направление компании. Он сказал, что мне предложат должность вице-президента, и что он хочет, чтобы я присоединился к нему.

Стив сообщил мне, что Джефф решил, что для Amazon настал подходящий момент, чтобы начать предоставлять возможность нашим клиентам покупать и читать/смотреть/слушать книги/видео/музыку в цифровом формате. Компания была на перепутье. Хоть книги, CD и VHS/DVD были самыми популярными категориями бизнеса Amazon, изменения в электронных и интернет-технологиях, а также появление Napster и iPod/iTunes от Apple, ясно показали, что так будет продолжаться недолго. Мы предполагали, что доля бизнеса физических носителей будет со временем уменьшаться в связи с переходом на цифровой формат. Мы понимали, что должны действовать прямо сейчас.

Описывая наши усилия по внедрению инноваций и реализации новых проектов, Джефф в то время часто использовал одну аналогию. «Нам нужно посадить много семян, – говорил он, – потому что мы не знаем, какое из этих семян вырастет в могучий дуб». Это была удачная аналогия. Дуб – одно из самых крепких и долгоживущих деревьев в лесу. Каждое дерево рождает тысячи желудей, каждый из которых станет новым деревом, что однажды поднимется к небу.

Оглядываясь назад, можно сказать, что это была эпоха возрождения в Amazon. Семена, посаженные в 2004 году, позже превратятся в устройство для чтения электронных книг Kindle, планшет Fire, Fire TV, Amazon Prime Video, Amazon Music, Amazon Studios, нашу умную колонку с голосовым управлением Echo и базовую технологию голосового помощника Alexa. Они станут одними из самых устойчивых и быстрорастущих направлений деятельности и факторов эффективности Amazon. К 2018 году эти бизнес-подразделения создали ряд устройств и сервисов, которыми ежедневно пользуются десятки миллионов потребителей по всему миру, что ежегодно приносит Amazon десятки миллиардов.

В течение десяти лет мне посчастливилось занимать либо водительское, либо пассажирское кресло (с прекрасным видом) в этом процессе разработки новых продуктов. Моя должность с годами изменилась, и я стал руководителем отдела продаж цифровой музыки и видео Amazon по всему миру, а также управлял инженерными технологиями. Мы с моей командой разрабатывали и запускали сервисы, известные сегодня как Amazon Music, Prime Video и Amazon Studios. Благодаря этому опыту я имел возможность наблюдать, принимать участие и учиться создавать не только новые продукты, но и новые методы работы Amazon. Это сочетание новых продуктов и методов работы даст толчок второй стадии роста компании, что сделает ее одной из самых дорогостоящих компаний на Земле.

Мы подружились благодаря моей жене, Линн, и жене Колина, Саре, которые стали близкими подругами, когда оказались в команде категории игрушек Amazon Toys в 2000 году после того, как получили свои магистерские степени по бизнес-администрированию. Наша дружба крепла благодаря общей любви к гольфу и регулярным игровым поездкам в Bandon Dunes [5] Bandon Dunes Golf Resort – гольф-курорт на западном побережье США, расположенный на берегу Тихого океана на юго-западе Орегона, к северу от города Бандон (Прим. ред.). . Мы решили написать эту книгу в 2018 году, когда заметили две тенденции. Первая заключалась в резко подскочившей популярности Amazon, благодаря постоянному упоминанию в СМИ. Люди явно жаждали узнать больше об Amazon. Вторая тенденция состояла в том, что люди постоянно неправильно понимали Amazon, и мы ощущали это на протяжении всей нашей работы в компании. Аналитики с Уолл-стрит не могли сообразить, почему Amazon не получает прибыль, поскольку компания реинвестировала свои деньги в новые продукты, чтобы способствовать своему будущему росту. А пресса часто была озадачена новыми продуктами Amazon и критиковала каждый из них, включая Kindle, Prime и Amazon Web Services.

Хотя мы оба ушли из Amazon, чтобы посвятить себя новым начинаниям (Колин в 2010-м и Билл в 2014-м годах) как профессионалы мы сформировались благодаря нашему опыту работы в Amazon. Мы сотрудничали с множеством компаний и инвесторов с венчурным капиталом. Обычным делом в нашей работе было слышать что-то подобное этой реплике исполнительного директора одной компании из списка Fortune 100: «Я не понимаю, как Amazon делает это. Они создают так много разных проектов и преуспевают в них: от розничной торговли до облачных сервисов и цифровых медиа. В то время как мы занимаемся этим более 30 лет и до сих пор не отточили наше основное направление деятельности».