Дмитрий Портнягин - Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Ребята в компании Grass занимаются очищающей химией. Её со-основатель Костя Феданов, кстати, член «Клуба 500». Свой бизнес он с партнёром начал в 2013 году. За основу работы они взяли проджект менеджмент. Создали внутри коллектива 20 миникоманд, каждая из которых работает самостоятельно. Придумывают новые продукты, определяют точки роста, анализируют рынки, ищут партнёров. Сами себе ставят задачи, планируют, бюджетируют — все внутри небольших команд. Сегодня выручка у компании — 6+ млрд рублей. Только в России они держат 20 % рынка очищающей химии. Свой товар они отгружают и в Китай, и в страны Европы. Имеют 20 тысяч партнёров по всему миру.

«Дима, да ты ведь сейчас в упрощённом виде рассказывал про методологию эджайл!» — предчувствую и такую реакцию на последние строки. И да, Agile, SCRUM, Канбан — это все про проектный менеджмент. Их подробные описания не вписываются в эту книгу по формату. Это все-таки популярная литература по бизнесу. Сухая теория может просто отпугнуть часть читателей. Но те, кто хочет подробнее узнать о проектном менеджменте — пожалуйста, в вашем распоряжении огромный источник информации в виде интернета. И я бы настоятельно рекомендовал изучить вопрос управления проектами. На деле он оказывается не таким сложным и весьма интересным. Так что вперёд — к саморазвитию через самообразование.

Ну, и последнее. Тебе, конечно, надо жить моментом «здесь и сейчас», но прицел на будущее должен быть всегда. У тебя, у твоей команды. И к этому будущему людей надо готовить, взращивать. Для этого надо понимать, чего хочешь ты, твои партнёры, твоя команда. Желательно, каждый ее участник, если ты физически можешь охватить вниманием всех. Эти знания помогают тебе планировать. Например, ты узнал, что твой программист хочет жить на Тенерифе, но он сам обламывается тебе сказать об этом. Не откладывай вопрос в долгий ящик — сразу же ищи варианты: «Давай ты с нами ещё поработаешь месяца три-четыре, поможешь найти себе замену. Или давай попробуем работать по удалёнке?». Чтобы понять, как он с этим справится, для начала отсади его в отдельный кабинет. И по чуть-чуть наращивай дистанцию. С одной стороны, ты поймёшь, как человек справляется. С другой, он сам прочувствует, комфортно это ему или нет. Сразу сжигать все мосты не стоит.

Но первым делом ты должен разобраться сам в себе. Чего ты хочешь, куда двигаешься. Где и каким ты видишь себя через пять лет. То есть, нужно иметь некое видение будущего себя. Это позволит синхронизировать работу команды с твоей глобальной целью. Например, я сейчас заявляю своим ребятам, что через полгода свинчиваю в Америку. Объясняю, что это даст нам больше возможностей для развития по обе стороны океана. Новый, более живой и скоростной рынок, новые продукты и сервис. Больше пользы для всех нас. Поэтому сейчас я должен быть максимально освобождён от текучки. Конечно, вы можете тащить мне мелочёвку, и я не откажу, сами знаете. Но если сейчас на мои плечи будет навешиваться лишний груз, это будет тормозить не только меня, но всех нас. Мы, как в биатлоне, получим штрафной круг. И это будет не задержка, а тотальный проигрыш для всех нас. И всё потому, что вы не хотите рисковать и брать на себя ответственность. За то, в чем прекрасно разбираетесь и где не нуждаетесь в лишней опеке. Так что, ребята, вы уже взрослые и сами можете думать. Пора распушить перья и начать смело летать без присмотра папы. Он всегда будет рядом — благо технологии сегодня в этом помогают. И если его нет рядом с вами прямо сейчас — это потому, что он обеспечивает всем нам лучшее завтра. Могу сказать, что пока я вижу понимание и поддержку своей команды.

Настолько же важна такая прямота и определённость в работе с партнёром. Вы оба должны чувствовать, кто куда движется и к чему стремится в итоге. Я знаю одну семейную пару, которая двадцать лет назад начинала вместе строить бизнес. Они были равноправными партнёрами. Компанию построили, подняли, оказались с огромными оборотами, кучей недвижимости. И вот, казалось бы, настало время передать всё в доверительное управление. Супруги вышли из операционки, и тут выяснилось, что их больше ничего не связывает. Компания была для них неким клеем, позволяющим десятилетиями идти рука об руку. И вот они выходят на покой и меньше чем за полгода разбегаются, становятся друг другу чужими людьми. В итоге такой разлад собственников сказывается и на их бизнесе. Потому что, когда «мама» и «папа» расходятся, их «ребенок» не может не пострадать. Почему так произошло? Несмотря на брак, у них не было изначальной сцепки и синхронизации меж собой, между целями друг друга.