Дмитрий Портнягин - Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Очень важно вовремя заметить обиду. Есть люди, которые за словом в карман не полезут и ответят тебе трехэтажным матом. Но если ты начальник, большинство промолчит. Но не проглотит. Их молчание и отрешённость — это способ привлечь к себе внимание. Попытка без слов сказать: ты сделал мне плохо, и я страдаю от этого. Как всё происходит в тех же корпорациях, из которых уходят люди? Я тут главный, я тебе плачу деньги, ты в моём подчинении — терпи и не вякай. Это, скорее, от дурости в голове и непростого детства. Глупо выглядит, когда взрослый дядька с солидным капиталом, не стесняясь, вытирает ноги о своих подчинённых. Просто стыдоба. Надо помнить о том, что для своих сотрудников ты в каком-то смысле отец или старший брат. Ты о них заботишься. Потому что это — залог эффективной работы любого человека. Случился конфликт, сорвался — подойди и извинись. Найди слова, чтобы подбодрить, разрули всё сразу на месте. Потому что — раз слетело обидное слово, другой раз не так выразился, накричал, а у человека это всё копится внутри, как ртуть. Она разъедает его любовь и желание быть рядом. Это сказывается и на нём, и на работе команды в целом. В итоге останется только равнодушие. Человек перестанет воспринимать тебя и то дело, которым он занят под твоим руководством. Для него всё происходящее станет обременительной ношей, и он уйдёт. Вот так из-за толстокожести, невнимательности или «я тут главный, мне можно» твоя компания может потерять звезду. Поэтому надо сразу сводить всю токсичность в коллективе на нет.

Итак, ты собрал хорошую команду, разобрался в том, кто какие роли займёт, создал и поддерживаешь для них комфортную экосистему. А для чего все это было? Точнее, как теперь все это заставить работать в нужном русле? Всему этому тебе, как режиссеру в театре, требуется задать системность. У тебя есть труппа, распределены роли, пошиты костюмы и созданы декорации. Но без единого сценария всё сведётся к праздному шатанию по сцене и бессвязным импровизациям. Как заполучить этот сценарий? А точнее, план работы команды? Вот здесь на готовую систему идеально ложится project management. Он же проектный менеджмент. То, что позволит тебе уйти от традиционной и неэффективной операционки.

В основе управления проектами лежит распределение ролей. Оно может быть внешним — заказчик, исполнитель, инвестор. А может быть внутренним — это те самые роли, о которых мы говорили всю эту главу. Внутренний проектный менеджмент позволяет тебе внутри большой команды формировать команды поменьше. Каждая из которых будет брать на себя тот или иной проект, или часть одного глобального. Каждая группа четко оговаривает и прописывает для себя задачи, способы их решения, сроки, качество, объем ресурсов, риски. Роли в группе уже понятны, если вы поработали по системе Белбина. Далее каждый участник группы выбирает сам или получает от старшего зону своей ответственности. К обозначенному дедлайну он должен сделать определённые вещи.

То есть ответственность за конечный результат не висит на формальном руководителе, она равномерно распределена среди всех участников команды. Профачился один — слетают все. Конечно же, косячник может обиженно встать в третью позицию и своей вины не признавать. Но такие очень быстро оказываются сперва за пределами группы, а затем и компании. Впрочем, как показывает мой опыт, такие неудачи чаще имеют очень полезный эффект отрезвляющего и мотивирующего пенделя. Если группа сформирована из близких по духу людей, понимающих друг друга и разделяющих схожие ценности, то косячить и филонить будет просто западло. Поэтому ребята в группе, наоборот, стараются прикрыть, подставить плечо. Если кто-то теряет фокус — подсобят, помогут пересобраться, найти допущенные ошибки и устранить их.

Отслеживать работу каждой команды сегодня стало максимально просто, поскольку весь проджект уже цифровизирован. Собственнику бизнеса нет смысла глубоко вникать в работу каждой группы, он может оценивать их результативность по итоговым отчётам. Хотя, предупрежу, и здесь есть место человеческому фактору.

Мой знакомый миллиардер, владелец большой продуктовой ритейл-сети, как-то сказал: «Мне не столь важно, если у меня внизу кто-то подворовывает. Но для меня критично, если они подают наверх липовые цифры». Потому что на основе ложных данных он может принять неверные управленческие решения. Которые скажутся не только на проворовавшихся точках, а на всем бизнесе в целом. Но это пример крупной сети — там ведение бизнеса несколько отличается от ситуации в небольшой или средней компании. И вот в них-то проектный менеджмент позволяет получить предельно ясную и прозрачную картину.