Александр Руденко - Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Мы не фокусировались на потребителях и не стремились удовлетворять их потребности. Лопаты для снега в начале лета – это не клиентоориентированно.

Я потом уже совершенно случайно узнал, что, несмотря на статус филиала (предусматривающий поддержку со стороны головного офиса) и все наши усилия, эта организация в Хабаровске закрылась, не проработав и двух лет.

Успешные компании знают, что нужно их потребителям сегодня и в чем они будут испытывать потребность завтра. Они общаются с потребителями, спрашивают их мнение и реагируют на пожелания. Допустив ошибку, они не боятся ее признать и решают ситуацию в пользу потребителя.

Я провел в продажах больше десяти лет. Начинал еще студентом, мы продавали все, до чего могли дотянуться (в хорошем смысле, без противозаконных действий), а потом дорос до работы с ключевыми клиентами на должности руководителя филиала. Я продавать люблю, и, как мне кажется, умею это делать.

В 99 процентах компаний как заведено – приходишь с предложением, встречаешься с кем-то, кто называется руководителем, излагаешь суть дела, отвечаешь на вопросы, и дальше происходит следующее. Если вам отказывают, это происходит просто. Говорят: спасибо, мы позвоним, когда будет интересно. Или обещают рассмотреть позже. Или прямо отказывают. Если же предложение стоит внимания – нужно дальше согласовывать его с вышестоящим руководителем. Если у того есть руководитель, то и с ним.

Грабли:давать сотрудникам полномочия отказывать в предложениях, в сотрудничестве и прочем, но не давать возможности отвечать согласием без одобрения сверху.

Антиграбли:дать полномочия использовать и «газ», и «тормоз».

Зачастую отсутствие полномочий говорить «да» – это тормоз организации: проще отказать человеку, пришедшему с новым предложением, и не создавать себе заморочек. Придешь к руководителю согласовывать это новое предложение – неизвестно, какое у того настроение, еще и тебя самого заставят разбираться во всем этом. Зачем это нужно?

В компаниях-победителях сотрудники, у которых есть власть, на своем уровне обладают полномочиями отвечать и «нет», и «да». Глупо доверять человеку должность, если при этом у него окажется рабочей только функция отказа, а за согласованием он будет вынужден идти к руководителю или собственнику. Компании-победители дают своим сотрудникам возможность принимать решения и нести за них ответственность. Решением, приносящим компании пользу, может быть и ответ «нет», и ответ «да».

Если вы заранее проработаете в голове потенциальную проблему, то найдете одно или несколько решений. Как только это происходит, проблема перестает быть проблемой и становится просто очередной задачей, которую нужно решить. Вы понимаете, какие ресурсы для этого нужны. Этот прием не имеет ничего общего с нагнетанием жути и рисованием страшилок. Речь о том, чтобы моделировать не только благоприятный исход, но и негативный вариант развития событий.

Грабли:надеяться на то, что стабильность и прибыль будут всегда.

Антиграбли:быть готовым к любым ситуациям. Например, как к росту, так и к падению спроса.

Ведь что страшно? Неизвестность. Страшно оказаться в темной комнате с завязанными глазами. Вы понятия не имеете, есть ли кто-то в комнате, большая она или маленькая, а что сейчас будет, а что будет потом и так далее. Даже если, сняв повязку и включив свет, мы видим двух хмурых людей, это уже не так страшно. Потому что опасность перед глазами.

В компании-победителе всегда есть тот, кто морально готов к переменам. Он знает, что найдет выход из любой возможной ситуации, потому что он в свое время позволял себе не бояться ее обдумывать. Надеюсь, моя книга поможет вам проиграть в голове возможные негативные ситуации и заранее обдумать пути выхода из них, примерив на себя мой опыт.

Это и есть работа на опережение – стратегия, которая не позволит возникшей проблеме стать для бизнеса по-настоящему опасной.

Все компании растут, разрыв между лидером и рядовыми сотрудниками увеличивается, и если в самом начале деятельности до лидера мог дотянуться каждый, то со временем это становится если не невозможным, то затруднительным.