Майк Кон - Agile - оценка и планирование проектов

Об уменьшении отдачи на затраченное время необходимо помнить и при оценке. Зачастую мы, почти не раздумывая над оценкой, называем определенное число, которое практически ничем не хуже значения, выработанного в результате долгих размышлений. Взаимосвязь между точностью оценки и затраченными усилиями показана на рис. 6.1. Кривая на этом рисунке построена на основании моего опыта, подтвержденного в ходе дискуссий с коллегами. Она не является результатом экспериментальных измерений.

Для лучшего понимания этой взаимосвязи предположим, что вы решили оценить, сколько печенья я съел за прошлый год. Вы можете без особых усилий просто назвать какое-нибудь число наугад. Отметим его на рис. 6.1 — ваша оценка окажется очень близкой к левому краю оси усилий и вряд ли будет точной. Можно пойти вправо по оси усилий и потратить хотя бы полчаса на поиски данных о среднем потреблении печенья по стране. Это повысит точность по сравнению с оценкой наугад. Если нужна еще более высокая точность, можно провести исследовательскую работу — обзвонить моих друзей и родственников, запросить мои прошлые заказы на печенье в ближайшем магазине и т. д. Можно также последить за мной в течение дня, а лучше месяца, а потом экстраполировать полученные результаты по съеденному печенью на годовой период.

Увязывайте усилия, которые затрачиваются на оценку, с преследуемой целью. Если вы пытаетесь решить, послать мне коробку печенья в подарок или нет, очень точная оценка ни к чему. Если оценка нужна для принятия решения о том, что лучше — разработать программу или купить готовую, чаще всего достаточно знать, что проект займет от шести до 12 месяцев. Возможно, эту оценку придется уточнить настолько, чтобы можно было судить, семь или восемь месяцев займет проект.

Посмотрите повнимательнее на рис. 6.1 и обратите внимание на следующие моменты. Во-первых, не важно, сколько затрачивается усилий, — оценка никогда не достигает максимума по оси точности. Не имеет значения, ценой каких затрат получена оценка, — как ни крути, это не более чем оценка. Никакие дополнительные затраты сил и средств не сделают оценку идеальной. Во-вторых, заметьте, как мало усилий требуется для кардинального повышения точности по сравнению с нулевой линией. Из рис. 6.1 следует, что всего 10 % усилий обеспечивают достижение 50 % от потенциально возможной точности. Наконец, обратите внимание на то, что в конечном итоге точность оценки падает. Не исключено, что при чрезмерно больших затратах сил и средств на оценку результат будет менее точным.

Перед тем как разрабатывать план проекта, полезно подумать о том, в какой точке кривой на рис. 6.1 мы хотим быть. Во многих проектах в стремлении достичь очень высокого уровня на оси точности команды заходят очень далеко на оси усилий, хотя выгоды от этого быстро уменьшаются. Нередко это результат упрощенческих представлений о том, что можно зафиксировать бюджеты, календарные графики и объемы работ и что успех проекта эквивалентен выполнению проекта в срок и в рамках бюджета с поставкой заранее определенного и точно спланированного набора функций. Такой подход порождает склонность к разработке объемной документации с техническими требованиями, раздуванию объемов предварительного анализа и составлению детальных планов, отражающих все задачи, о которых команда может помыслить. Но даже после всей этой дополнительной предварительной работы оценки не становятся идеальными.

Agile-команды предпочитают держаться ближе к левому краю графика на рис. 6.1. Они признают невозможность устранения неопределенности оценок, однако считают, что небольшие усилия приносят большой результат. Хотя agile-команды не так далеко продвигаются по осям точности/усилий, их планы более надежны, поскольку они часто поставляют полностью работоспособные, протестированные, интегрированные программы с небольшими дополнениями.

Оценкой занимается не какой-то один представитель команды. Agile-команды не полагаются на оценку единственного эксперта. Несмотря на хорошо известный факт, что оценка, подготовленная тем, кто выполняет работу, лучше оценки, данной кем-то другим (Lederer and Prasad, 1992), наилучшими являются коллективные оценки членов команды, которые участвуют в работе. Это объясняется двумя причинами.