Майк Кон - Agile - оценка и планирование проектов

Такой подход позволяет команде заниматься устранением унаследованных дефектов со скоростью, устанавливаемой владельцем продукта. Команда может выделить как 40 часов на устранение ошибок, так и все 100. Владелец продукта решает, сколько итераций следует посвятить устранению ошибок вместо разработки новых функций. Затем владелец продукта и команда совместно выбирают ошибки, подходящие по размеру для такого времени.

Построение диаграммы выгорания релиза — отличный способ понять, оторвался проект от плана или нет. В зависимости от длины итераций создание диаграммы выгорания может быть полезным и применительно к итерациям. Если вы работаете с однонедельными итерациями, то диаграмма не нужна. К тому моменту, когда тренд на диаграмме выгорания станет видимым, однонедельная итерация уже закончится. Однако мой опыт показывает, что диаграммы выгорания очень полезны, когда длина итерации составляет две недели и более. Диаграмма выгорания итерации показывает оставшиеся часы по дням, как видно на рис. 20.2.

Для построения диаграммы выгорания итерации просто суммируйте все часы на вашей доске задач один раз в день и наносите результат на график. Если у команды магнитно-маркерная доска задач, то я обычно строю диаграмму выгорания от руки на ее краю. Если доска задач пробковая, то я прикалываю к ней большой лист бумаги и строю диаграмму выгорания на нем.

В предыдущей главе была представлена аналогия проекта — парусная лодка, которая наглядно показывала, что пройденный путь не всегда легко измерить. Парусная лодка, которая вчера находилась в движении восемь часов, а затем стала на якорь, вовсе не обязательно находится на восемь часов ближе к пункту назначения. Ветер и течение могли отклонить лодку от того, что считалось ее курсом. Лодка с равным успехом может оказаться как ближе к пункту назначения, так и дальше от него. Когда такое происходит, самое разумное, что может сделать экипаж, это оценить свое положение относительно пункта назначения. Измерение пройденного расстояния или затраченного времени не поможет, если нет уверенности в том, что продвижение идет в правильном направлении.

При осуществлении проекта намного полезнее знать, сколько осталось сделать, а не сколько сделано. Более того, отслеживание затраченных сил и времени и сравнение их с оценочными затратами может привести к «опасениям в отношении оценки» (Sanders, 1984). Когда оценщики боятся давать оценку, срабатывает знакомый инстинкт «бей или беги», и оценщики полагаются больше на него, а не на аналитическое мышление (Jørgensen, 2004).

Отслеживание затраченных сил и времени в целях повышения точности оценки — другое дело. В этой ситуации оно может быть полезным (Lederer and Prasad, 1998; Weinberg and Schulman, 1974). Вместе с тем руководитель проекта или тот, кто занимается таким отслеживанием, должен быть предельно осторожным и не допускать чрезмерного давления на оценщиков, поскольку оно ведет не к улучшению, а к ухудшению оценок.

Кроме того, необходимо помнить, что разброс — это неотъемлемая часть любой оценки. Сколько бы усилий ни вкладывалось в улучшение оценок, команда никогда не добьется идеальной оценки. Свидетельством этого могут служить хотя бы ваши утренние поездки на работу. Время в пути всегда будет варьировать независимо от того, на чем вы перемещаетесь, как далеко едете и где живете. Если вы добираетесь до работы на машине, каким бы ни было ваше водительское мастерство, оно все равно не поможет устранить разброс.

Некоторые команды обращаются к индивидуальной скорости, т. е. к количеству пунктов или идеальных дней, реализуемых отдельным членом команды. Мой совет — перестаньте отслеживать индивидуальную скорость. Ее контроль приводит к поведению, которое мешает успешному осуществлению проекта. Допустим, вы объявляете о том, что будете измерять индивидуальную скорость и отслеживать ее от одной итерации к другой. Как, по-вашему, на это отреагируют члены команды? Если мне нужно будет выбирать между самостоятельным завершением истории и оказанием помощи кому-нибудь еще, то к чему, спрашивается, меня подтолкнет измерение индивидуальной скорости?

Для людей необходимо создавать стимулы, подталкивающие их к коллективной работе. Если производительность команды повышается от того, что я помогаю кому-то, то именно это я и должен делать. Значение имеет скорость команды, а не индивидуальная скорость. Индивидуальная скорость не заслуживает даже мимолетного интереса.