Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Колер и Джонс стали задумываться над более масштабными вопросами о смысле своей работы после того, как взяли на себя руководящие роли; это не редкость. Точнее, не редкость среди тех, кто успешно справляется с ролью лидера. Причиной неудач часто оказывается то, что руководитель «не дорастает» до того, чтобы уделять должное внимание вопросам (а не ответам), на которых должна сосредоточиться организация. Пожалуй, неслучайно, что идейными вдохновителями и лидерами-визионерами обычно оказываются предприниматели, в особенности такие, которых Ewing Marion Kauffman Foundation называет высокоэффективными предпринимателями: это люди, умеющие воспользоваться технологическими достижениями и создать решения, переворачивающие отрасль. Стив Джобс, Робин Чейз (Zipcar), Энн Вожицки (23andMe), Диана Грин (VMware), Джефф Безос (Amazon) и другие — все они начинали с того, что ставили острые вопросы, обладая для этого капиталом вопросов.

В некотором смысле интереснее наблюдать за тем, как человек, который унаследовал руководящую роль, приходит к тому, что требуется уже не давать умные ответы, а ставить умные вопросы. Меня особенно впечатляет пример Эбигейл Джонсон, СЕО Fidelity Investments. Мне удалось познакомиться с культурой постановки вопросов, которую она прививает в своей организации: Fidelity воспользовалась моим упражнением «Шквал вопросов» наряду с другими методами выявления сложившихся предубеждений. Джонсон убеждена в том, что роль вопросов необходимо подчеркивать на всех уровнях. Она отмечает, что в Fidelity это не происходит само собой. «На протяжении своей истории наша компания была в основном ориентирована на действия, — объясняет она. — Мы выявляем проблему клиента, подтверждаем ее численными показателями и переходим к поиску решения. Трудно найти такой запас терпения, чтобы устраивать мозговой штурм и обсуждать потребности клиента в целом, когда перед нами конкретная проблема, решением которой надо заниматься». Однако, отмечает она, «процесс постановки вопросов помогает убедиться, что не упущена ни одна фундаментальная проблема, которая может оказывать влияние на удовлетворенность клиента».

Одна из задач Джонсон, как она это видит, — готовить почву для того, чтобы другие мыслили шире и приветствовали творческие вопросы от коллег. Много внимания она уделяет атмосфере психологической безопасности. «Одна из моих функций — создавать атмосферу поддержки, чтобы лидеры Fidelity спокойно и уверенно задавали вопросы о нашей стратегии, корпоративной культуре и клиентах». Крайне важно, отмечает она, «чтобы каждый понимал — мы не ищем виноватых. Цель вопросов-катализаторов не в том, чтобы найти, из-за кого произошла та или иная ошибка или нарушение. Вопросы нужны для того, чтобы копнуть глубже верхнего, видимого пласта и дойти до коренных проблем».

Джонсон понимает, что в силу должности несет самую большую в компании ответственность за то, чтобы озвучивать вопросы, которые должны вдохновлять на лучшие идеи. В результате тщательных размышлений она выделила четыре приоритетные области для вопросов. Первая — это тенденция к снижению цен и доходов в отрасли инвестирования. Что работает, а что нужно усовершенствовать или изменить? Второе — это необходимость в большей скорости и гибкости. «Время крупномасштабных и чрезмерно сложных проектов, которые растягивались на много лет, миновало», — говорит Джонсон. Как быстрее реагировать на перемены, корректируя курс при помощи обратной связи от клиентов на всех этапах? Третье — это постоянные изменения норм и правил в отраслях и на рынках, где работает Fidelity. Как нам предугадывать удовлетворенность клиентов, готовиться и адаптироваться к ней, чтобы не только выполнять все нормы, но и обеспечивать высокие показатели по этому параметру? Четвертое — это влияние демографических изменений. Например, чем отличаются ожидания миллениалов и представителей поколения X как клиентов и как сотрудников?

У руководителя в компании такой величины, как Fidelity, огромный объем работы, а самое сложное в ней — это понять, как распределить свое отнюдь не бесконечное время и внимание. Где удастся оказать самое большое положительное воздействие на будущее компании? По моим наблюдениям, успех или неудача топ-менеджера измеряется тем, удавалось ли ему за время нахождения в должности замечать моменты, когда необходимы большие перемены (то, что Энди Гроув из Intel назвал «точками перегиба»), и направлять подконтрольные ему ресурсы на обеспечение трансформации. Короче говоря, задавал ли он правильные вопросы.