Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Когда я лично встретился с Пьяцца, он подчеркнул, что чудеса ему удаются не потому, что он владеет какой-то волшебной формулой. Искусству переговоров посвящено много книг и курсов, и Тони неплохо с ними знаком. Но большинство из них предлагают стандартные наборы средств или тактик для различных ситуаций. Однако такие инструкции чаще мешают решению, чем помогают в его поиске. «Всякий раз, когда вы подходите к ситуации с готовыми представлениями о том, как из состояния А переходят в состояние Б, вы открываете дорогу целому каскаду проблем». Дело в том, объясняет Тони, что часть вашего сознания занята тем, что соотносит поведение собеседников с известными вам шаблонами, и вы «в некотором роде классифицируете людей», а не проявляете уважение, добросовестно их слушая. «Вы уходите в себя и ищете в своем арсенале инструмент для „ситуации номер такой-то“. Но самим процессом такого анализа вы отграничиваете себя от собеседников».

Пьяцца всегда ставит перед собой цель «побороть отграниченность, потому что именно на границах происходят столкновения, подпитывающие конфликт». Однако он имеет в виду границу не только между сторонами конфликта. Переговорщик должен общаться с участниками без границ, а для этого требуется «усердно и тщательно изживать в себе предубеждения, чтобы сократить дистанцию между собой и другими». Только в таком случае использование, например, сократических вопросов послужит для того непредсказуемого прорыва, который позволит переговорщику ослабить глухую оборону обеих сторон. Если же вы задаете вопрос, основанный исключительно на ваших предположениях, то в ответ, скорее всего, услышите «эхо собственных мыслей». Но тогда, отмечает Пьяцца, «называть это сократическими вопросами — оскорблять имя Сократа».

Хэл Бэррон, один из ведущих мировых разработчиков лекарственных препаратов, занимающий пост директора по научной работе в фармацевтической компании GlaxoSmithKline (а прежде работавший в таком качестве в компаниях Calico и Hoffman — La Roche), тоже отмечает, что рискованно слушать, заранее предполагая, что услышишь. Он говорит: «Самое главное — это искренне и активно слушать. Если вы начинаете прокручивать в голове какую-то историю, вы уже не слушаете . Надо выбросить из головы все истории и по-настоящему открыть слух». Интересно, что он употребил слово «история», которое подразумевает, что у вас уже сложилась некая нарративная структура и вы знаете, что должно произойти дальше, — так что именно это вы и слышите. «Когда вы по-настоящему слушаете, а не подгоняете слова собеседника под собственную историю, — говорит Бэррон, — только тогда вы задаете хорошие вопросы. Потому что сами еще не знаете, чем обернется история, а значит, вам приходится это выяснять с помощью хороших вопросов».

Эта тема важна для Бэррона, поскольку он много раз наблюдал, на что способен правильный вопрос, и убежден, что этот навык следует сознательно развивать. Когда я упомянул о руководителях, которые больше сосредоточены на ответах, чем на вопросах, он отметил, что не все так однозначно: сосредоточиваться на ответах тоже бывает нужно, «это зависит от того, где вы работаете, на каком жизненном этапе находитесь и какой цели пытаетесь достичь». Человеку молодому или делающему первые шаги на выбранном пути проще действовать своими силами и всегда иметь наготове ответ. Почти все умеют работать в таком режиме — «на это натасканы большинство из нас», как отмечает Бэррон. По мере профессионального развития вы получаете возможность руководить и больше влиять на решения, и теперь уже важно «помогать другим действовать своими силами, всегда имея наготове хороший вопрос». Проблема в том, что «этому мало кто учится. Как правило, вы просто видите, как тот или иной вдохновляющий вас лидер работает таким образом, и понимаете: „Ага, я тоже хочу так действовать“. Так что надо просто найти человека, у которого это хорошо получается, и наблюдать за ним».

Скотт Дивалерио, бывший СЕО компании Outerwall, а ныне директор по производству и финансовый директор ИТ-компании Spiceworks, тоже утверждает: чтобы эффективно слушать, нужно очистить свое сознание от ожиданий, что вы можете услышать. Он постоянно себе напоминает: «Слушай, чтобы понять», а не «Слушай, чтобы поспорить» — этому он давно научился у жены. Слишком часто предположения о чужих убеждениях или воспоминания о чужих словах и действиях мешают по-настоящему понять, что в действительности хочет до вас донести собеседник.