Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Одно дело — логически понимать, что дискомфорт может принести пользу, а другое — целенаправленно искать или создавать для себя такие ситуации. Вот несколько советов.

Попробуйте пожить далеко от дома . Исследование, которое мы провели совместно с Мейсоном Карпентером и Джерардом Сандерсом, показало: чем в большем числе стран жил человек, тем выше вероятность, что он благодаря этому опыту создаст инновационный товар, процесс или предприятие. Еще мы выяснили, что компании, руководители которых хотя бы раз за свою карьеру работали за границей, демонстрируют более высокие финансовые показатели, чем те, чье руководство не имеет такого опыта, — в среднем на 7 % более высокую доходность {7} .

Исследование на смежную тему, проведенное мной с Джеффом Дайером и Клейтоном Кристенсеном, показало, что лидеры-новаторы на всех уровнях — как в коммерческих, так и в государственных и социальных организациях — вдвое чаще предлагают ценные новые идеи, если у них есть опыт проживания в разных странах. Это подтверждают многочисленные факты (в скобках замечу, что об этом говорит и опыт моей семьи, больше десяти лет прожившей за пределами США — в Англии, Финляндии, Франции и ОАЭ). Погружаться в чужую культуру бывает довольно некомфортно, но в результате вы видите мир другими глазами — а это может стать решающим фактором при поиске творческого подхода к наболевшей проблеме {8} .

Выбирайте более длинный путь . Фади Гандур — сооснователь иорданской компании Aramex, глобального поставщика логистических решений. На заре существования в компании произошел случай, изменивший мышление Гандура, — впрочем, это событие не было совершенно случайным. Гандур прилетел в Дубай, где находится штаб-квартира Aramex, в два часа ночи; рано утром у него было запланировано несколько встреч. Он отказался от трансфера на лимузине и попросил, чтобы его подвез на грузовике кто-нибудь из курьеров компании. По пути до гостиницы Гандур подробно расспрашивал водителя о его работе и внимательно слушал ответы. Несколько часов спустя он собрал общее совещание местного руководства и потребовал, чтобы на нем обязательно присутствовали представители от курьеров. Он задал им те же вопросы, но уже в присутствии топ-менеджеров, чтобы руководство компании услышало о производственных проблемах, которые прежде оставались без внимания.

Особенно важно, что Гандур превратил совещание во взаимообмен информацией: ни у кого из присутствовавших не создавалось ощущения, что его вызвали на ковер к шефу объяснять, почему такие-то проблемы никто не решает; напротив, люди получали заряд от того, что их коллективные навыки решения проблем оказались востребованы по-новому. Не менее важно и то, что Гандур подчеркнул: этот подход должен стать нормой для руководителей, включая его самого, поскольку только так можно обнаруживать «неизвестные неизвестные», пока не поздно. Отныне руководители должны были время от времени выбираться из своих эргономичных кресел и ездить по маршруту доставки грузов вместе с курьерами. Гандур так поступает и по сей день, хотя его состояние значительно выросло и он стал одним из самых успешных венчурных капиталистов Ближнего Востока (будучи председателем правления Wanda Group, фонда венчурного капитала для высокотехнологичных компаний в арабском мире). Каждый день он беседует по меньшей мере с двумя предпринимателями из своего портфолио, насчитывающего 95 компаний; эти встречи, как правило, проходят за пределами его кабинета и помогают Гандуру выяснить и помочь интерпретировать, что происходит на рынках.

Возможно, примеру Фади Гандура не так уж сложно следовать. Напротив, довольно просто. Но все же спросите себя: на месте главы компании часто вы бы делали такой выбор, как Гандур в тот день в аэропорту? Вы целый месяц провели в командировках и знаете, что едва сойдете с самолета, вас будут ждать сотни сообщений и пропущенных звонков, на которые надо отреагировать, — разве не предпочтете вы с комфортом доехать до отеля на лимузине? Гандур отмечает: «Если руководителю не хочется этого делать, его никто не заставит». Каждый день можно найти повод не делать того, чего не хочется. Но он настаивает: «Попробуйте хотя бы раз. Пообщайтесь с рядовыми сотрудниками, задайте им вопросы. Только постарайтесь, чтобы беседа получилась камерная».

В семейной жизни этот подход тоже пригодится — он поможет супругам и партнерам лучше понять друг друга. Например, когда наши дети были маленькими и жена сидела с ними дома, мне легко было высказывать свои грандиозные теории воспитания. Но, лишь просидев дома с детьми три месяца, пока жена оканчивала педагогическую практику, я понял, что мои замечательные идеи о том, как обращаться с детьми, были не такими уж замечательными.