Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Подобные случаи происходили и дальше, и Пуанкаре стал замечать, что самые удачные идеи рождаются, когда он ни на чем не сосредоточен. Однажды, например, взявшись за задачу, он поначалу не добился результата и, разочарованный, отправился на несколько дней к морю, где его мысли обратились к другим вопросам. «Однажды, когда я бродил по прибрежным скалам, — вспоминает он, — мне пришла в голову мысль (опять-таки с теми же характерными признаками: краткостью, внезапностью и непосредственной уверенностью в ее истинности), что арифметические преобразования неопределенных квадратичных трехчленов тождественны преобразованиям неевклидовой геометрии» {4} .

Опыту Пуанкаре вторит недавнее исследование Джексона Лу, Модупе Акинола и Малии Мейсон об осознанности и обретении новых идей. В эксперименте, где участникам поручали творческие задания, лучшие результаты достигались при переключении с задачи на задачу, поскольку перерыв в концентрации стимулировал как дивергентное, так и конвергентное мышление. Интерпретируя полученные данные, ученые пришли к выводу, что «временное отстранение от задачи снижает когнитивную фиксацию на ней» {5} .

Как и Пуанкаре, Эд Кэтмелл на собственном опыте убедился, насколько важно бывает отвлечься, чтобы высвободить время и пространство для появления вопросов и идей. Он объясняет:

Когда вы не знаете, как решается задача, то даете старт инициативе по поиску решения. Вы попадаете в область «неизвестных неизвестных». Я получаю от этого удовольствие. Что-то движется, и я чувствую это движение; у кого-то получается его осознать, у кого-то — нет. Иногда что-то происходит, а я не могу повлиять на то, что творится у меня в голове. Мозг работает над задачей, а я осознаю только, что происходит какая-то работа, и все.

Давным-давно в аспирантуре со мной произошел такой случай. Я бился над задачей, связанной с расчетами на плоскости. (Позднее оказалось, что это одно из важнейших моих достижений с технической точки зрения, хотя в тот момент я, конечно, об этом не догадывался.) Итак, я работал над задачей, что-то происходило у меня в голове, и я это чувствовал. Что-то глубинное, инстинктивное, какое-то движение, будто в маслобойке или мясорубке. И я не знал, что там происходит, — понимал только, что мой мозг работает над задачей. Я мог сколько угодно стоять у доски или черкать на бумаге — это никак не повлияло бы на процесс. Я просто оставался в этом странном тревожном состоянии, и вдруг — раз! — решение появлялось, и мне оставалось только его записать. «Надо же, какое странное дело», — только и мог подумать я.

Третье полезное последствие выхода из зоны комфорта — шанс на непредвиденный конфликт. Такой конфликт заставляет смириться с тем, что ваш взгляд не единственно возможный. Творческое мышление начинается, как пишут Джейкоб Гетцельс и Михай Чиксентмихайи, с конфликта в восприятии, эмоциях или мыслях, который и побуждает человека выразить его, сформулировав как задачу. Мне сразу вспоминается Робин Чейз, которая выросла на Ближнем Востоке, училась в Свазиленде, а теперь живет в США. В 2000 году, увидев, как в Европе работает каршеринг, и оценив, насколько в США неэффективно расходуются ресурсы общества из-за укоренившегося убеждения американцев, что у каждого должен быть свой автомобиль, она основала компанию Zipcar.

Такой вид конфликтов самый позитивный, потому что это столкновение с новой возможностью. Чаще всего компании переживают конфликт, когда появляется новый и крайне опасный конкурент или становится болезненно очевидным несовершенство устоявшихся процессов {6} . Например, как рассказывает Билл Макдермотт, компанию SAP на стратегические перемены сподвигло быстрое распространение облачных решений для организаций. Макдермотт и его коллеги поняли, что будущее отрасли — в облаке, но увидели при этом, что организационная культура SAP не приспособила компанию к продаже программного обеспечения по требованию. Понимая, что своими силами «не удастся сформулировать правильные вопросы», которые позволили бы воспользоваться новой областью возможностей, SAP приобрела компании SuccessFactors и Ariba.

Иногда конфликт кажется глубоко личным, и иногда он таковым и является. В предыдущей главе я рассказывал о Джеффе Уилке из Amazon, который много размышляет о ментальных моделях и их развитии. Он говорит, что совершенствовать ментальные модели можно двумя способами. Первый — активно задаваться вопросами о природе и причинах происходящего, другими словами, всегда исходить из того, что вы можете быть неправы и упускаете что-то из виду. Второй — пережить кризис, который заставит вас обратить внимание на принципиально новую (по крайней мере в вашем опыте) ситуацию. Это огромный дискомфорт, но он ведет к огромным же открытиям.