Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

В среде менеджмента понятие «безопасное пространство» не имеет таких негативных коннотаций благодаря исследованию Эми Эдмондсон, автора книги The Fearless Organization («Организация без страха»), посвященной эффективной динамике в команде. Эдмондсон собрала данные о результатах работы 51 команды в крупной производственной компании и выявила шаблоны поведения в группах с наиболее высоким уровнем обучаемости и производительности. На основе полученных данных она сформулировала концепцию психологической безопасности — «общего для членов команды убеждения, что внутри группы отсутствуют межличностные риски». Эдмондсон поясняет, что психологическая безопасность группы «не то же самое, что единодушие, поскольку единодушие снижает готовность выражать несогласие и оспаривать взгляды других, что наблюдается при групповом мышлении». В то же время нельзя сказать, что безопасность всего лишь терпимость к различным точкам зрения или «неизменно позитивная атмосфера» в группе. Главное условие безопасности — чувство «уверенности, что команда не пристыдит, не отвергнет и не накажет за высказывание своих мыслей» {5} .

Вопрос, почему одни сотрудники работают более продуктивно и новаторски, чем другие, — один из «вечных» для специалистов, исследующих управление. Как показывают результаты, большую роль в этом играют межличностные отношения. Так, в 1950-е годы компания Bell Labs, подразделение, ответственное за исследования и разработки в AT&T, находилась в зените славы: на ее счету было немало прорывных инноваций. Один из сотрудников Bell Labs, Чейпин Катлер, вспоминал любопытный сюжет из выступления сотрудника патентного отдела AT&T:

Однажды мы провели исследование, чтобы выяснить, откуда берутся инновации. Что особенного в изобретательных людях? Чем они отличаются от других? Мы не нашли у них ничего общего ни в религиозных взглядах, ни в образовании (да, образование у большинства хорошее, но все учились в разных местах), ни в цвете волос, ни в происхождении или чем-то подобном. Единственная общая черта, которую мы обнаружили у всех новаторов Bell Labs, — каждый из них хотя бы раз завтракал или обедал вместе с Гарри Найквистом [21].

Катлер запомнил этот рассказ, потому что видел в нем зерно истины — он и сам обедал с Найквистом. «Найквист всегда был полон идей и вопросов. Он умел расшевелить людей, заставить задуматься» {6} .

В наши дни большое внимание привлек проект «Аристотель» — исследование сотрудников, запущенное Google. В течение нескольких лет исследователи изучали опыт сотен команд в компании, чтобы выяснить, почему одни команды справляются с задачами успешно, а другие — нет. Результаты, опубликованные в New York Times Magazine, были более чем удивительными: успех не соотносился ни с уровнем интеллекта, ни с усердием. Оказалось, что успешность команды сильнее всего коррелирует с высоким уровнем психологической безопасности {7} .

В первых двух главах книги мы говорили о том, что вопросы — это ключ к новым идеям и что мы, к сожалению, уделяем им недостаточно внимания. Действительно, и внешние, и внутренние факторы противодействуют тому, чтобы люди задавали вопросы. Более того, вопросы процветают там, где для них создана благоприятная обстановка. Есть три способа обеспечить такие продуктивные условия.

Во-первых, целенаправленно стремиться к ситуациям, где уже присутствуют условия для постановки вопросов. На личном уровне таким стимулом может стать коуч-сессия, или сеанс психотерапии, или творческий отпуск, или просто выезд на природу — главное, чтобы это было специально приспособленное, безопасное пространство для вопросов, отличающееся от привычных условий. Например, Морин Шике, президент Gap и Banana Republic, а впоследствии управляющий директор и президент американского направления Chanel, рассказывает, как однажды на время отвлеклась от твидовых жакетов на шелковой подкладке и уехала на выходные на коневодческую ферму, где берейтор [22]познакомил ее с «лошадиным коучингом». Этот опыт побудил Морин пересмотреть свою работу и в результате вовлечь других руководителей высшего звена в продолжительный процесс лидерского развития, который включал, помимо всего прочего, поездки на ту самую ферму.

Во-вторых, создать островки, где будут действовать такие условия, — причем не только для себя, но и для окружающих. Именно так поступил я в тот день, когда впервые устроил «шквал вопросов» для своих студентов MBA, и в дальнейшем, когда совершенствовал этот прием. Рон Друри, основатель новозеландской Xero, одной из наиболее динамично растущих компаний, предоставляющих программное обеспечение как услугу, создает для своих коллег такие островки виртуально, с помощью профессиональных инструментов в социальных медиа. Он не ограничивается комментированием чужих публикаций, но и сам делится своими стратегическими решениями и опытом, поощряя всех в организации — «даже тех, кто устроился на работу десять минут назад», — задавать вопросы, предлагать свою точку зрения или обращать внимание на убеждения, утратившие актуальность.