Хэл Грегерсен - Вопросы — это ответы [Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни]

Инновации требуют, чтобы сначала задавали много вопросов, а потом много слушали. Компания Salesforce появилась благодаря простому вопросу: «Почему программное обеспечение для работы нельзя купить так же легко, как заказать книгу на Amazon?» Мы развили этот вопрос, видя, как люди общаются и взаимодействуют на социальных платформах: «Почему программное обеспечение для работы не может быть таким же, как приложение в Facebook?» Еще через несколько лет мы, наблюдая, как пользовательские приложения становятся все более высокотехнологичными, спросили себя: «Как сделать ПО для работы умнее?» Мы смотрим на происходящее в мире и думаем: «Как нам воспользоваться этими тенденциями?»

Пространства «Охана», большие и открытые, с восхитительным видом на природу, — результат стараний Бениоффа, стремившегося обустроить места, где вопросы рождались бы легко и непринужденно. «Если хотите, чтобы человек начал думать иначе, поместите его в новое пространство», — объяснил Ноа Флауэр из команды Ignite, проводивший мне экскурсию по «Охане». Пространства такого рода еще и яркое напоминание об истории компании, основанной на инновациях и продолжающей развиваться. «Оханой» пользуются не только руководители — она доступна всем. И Бениофф надеется, что визиты в «Охану» позволят каждому сотруднику прочувствовать, что все начинается с вопросов, и не прекращать их задавать.

Мне интересны и компания Salesforce, и Бениофф как ее руководитель, поскольку это яркий пример усилий, на нескольких уровнях направленных на то, чтобы выстроить условия, в которых чаще рождаются вопросы-катализаторы. Расскажу еще об одном интересном приеме. На корпоративной платформе для совместной работы Chatter есть чат «Жалобная книга». Если вам кажется странным, что компания так назвала внутренний форум, это неслучайно — чат сложился стихийно. В нем делятся самыми разными «жалобами»: от недовольства повседневными проблемами до узкоспециальных задач, которые разработчики выносят на всеобщее обозрение, чтобы другие коллеги посмотрели на них свежим взглядом. Так вот, рассказывают, что кто-то из высшего руководства, впервые услышав про этот чат, сообщил о нем Бениоффу и поинтересовался, что с этим делать — наверное, закрыть? Бениофф попросил вывести «Жалобную книгу» на большой экран. Ему хватило одного взгляда, чтобы принять решение: «Вы шутите? Это же нужная вещь!» Старший вице-президент Salesforce по корпоративному имиджу Эл Фальчионе рассказывает, что Бениофф даже открывает страничку «Жалобной книги», когда устраивает презентации продуктов для руководителей компаний-клиентов. Фальчионе это немного пугает, и он не раз уточнял: «Марк, вы что, собираетесь прямо вот так демонстрировать это все на экране в реальном времени? Вы же не знаете, на что сотрудники могут жаловаться в данный момент. Как это можно показывать руководителям клиентов?» Но Бениофф, по словам Фальчионе, считает иначе: «Так я поддерживаю связь со своей компанией. Я не боюсь этого делать и готов читать, с чем у других возникают проблемы». А поскольку так устанавливается бесценная взаимосвязь с сотрудниками, он стремится убедить других руководителей последовать своему примеру и установить Chatter. (И если вам кажется, что сотрудники Salesforce жалуются на все подряд, не подозревая, что босс это видит, то вы ошибаетесь. Бениофф сам открыто высказывается в чате, а еще, чтобы устранить все сомнения, сделал публикацию в Twitter (где у него сейчас почти миллион подписчиков): «Мой любимый внутренний чат в Salesforce — „Жалобная книга“!»).

Salesforce использует несколько приемов, стимулирующих появление вопросов. В большинстве компаний нелегко побудить людей начать спрашивать, даже с помощью настолько простого инструмента, как «шквал вопросов». Бениофф преследует амбициозную цель: сделать вопросы не исключением из правил, а правилом. Он старается на всех уровнях компании создать такие условия, в которых задавать вопросы будет легко и естественно.

То же самое я наблюдал в Pixar, Amazon, EY и Charles Schwab. Руководители этих компаний прекрасно понимают, насколько сложно распространить в организации условия, существенно отличающиеся от тех, к которым люди привыкли в повседневной жизни и на работе. Но эти руководители знают, что будущее их компаний зависит от инноваций, и поэтому стремятся использовать все имеющиеся у них возможности, чтобы этому способствовать.

В компании Pixar, подарившей нам любимые мультфильмы «В поисках Немо», «Тайна Коко», «Суперсемейка» и многие другие, замечательная обстановка для вопросов сложилась благодаря Эду Кэтмеллу, который работает в компании со дня ее основания и сейчас возглавляет объединение Pixar и Disney Animation Studios. Мне довелось провести довольно много времени в Эмеривилле в Калифорнии с сотрудниками Pixar и понаблюдать за тем, как они работают. Я пришел к выводу, что в этой компании доля вопросов-катализаторов существенно выше, чем в других организациях. Кэтмелл приложил очень много усилий к тому, чтобы с самого начала воспитать культуру искренности, и вдохновил на это других руководителей. Все они целенаправленно и осознанно развивают особые, продуманные условия, предназначенные для творческих вопросов.