Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Стремление вернуть себе легитимность и респектабельность дало начало движению, которое часто называют «научной организацией труда». Отцом этой дисциплины обычно считают Фредерика Уинслоу Тейлора, который, впрочем, предпочитал описывать свой подход как «управление научными методами». Тейлор относился к человеческому поведению как к техническому процессу, работающему в соответствии с принципами инженерии.

Ожидалось, что рабочие будут точно следовать инструкциям. Они воспринимались как некое подобие машин. Чтобы «научно» определить наиболее эффективные производственные процессы, использовался «хронометраж движений рабочего». Хотя научное управление и массовое производство и позволяли повышать производительность на 100 % или даже больше, этот подход столкнулся с проблемой: человеческие существа редко выполняют указания в точности, и их поведение очень часто отличается от ожидаемого.

Между 1927 и 1932 годами в компании под названием Western Electric было проведено несколько экспериментов по научной организации труда под руководством профессора Гарвардской школы бизнеса Элтона Мэйо. Все началось как обычный эксперимент, поставленный с целью выяснить взаимосвязь между производительностью труда и такими физическими и техническими переменными, как яркость освещения. Группу женщин забрали из цеха, изолировав от других фабричных рабочих, и поручили им собирать телефонные реле, сидя вокруг стола. В условия их труда вводились различные изменения — например, более частые перерывы или гибкий график. К огромному удивлению исследователей, каждое изменение условий приводило к повышению производительности на целых 38 % — независимо от исследуемой переменной. Однако интересно, что, когда все условия возвращались к исходной точке, производительность оставалась высокой. Это привело к следующему выводу: женщины стали лучше относиться к коллегам и исследователям и больше доверять друг другу, а значит, именно человеческие отношения преобразили ситуацию независимо от остальных переменных. Участницы эксперимента чувствовали необычайное уважение к себе в моменты, когда исследователи беседовали с ними, и следствием этого внимания становился отклик с их стороны. Кроме того, они ощущали, что в большей степени контролируют условия своего труда. Мэйо сделал из этого следующий вывод: люди ведут себя не как машины. Сегодня теоретики менеджмента называют этот феномен «Хоторнским эффектом» по имени места, где этот эксперимент был проведен в первый раз.

Парадокс состоит в том, что эти результаты были получены случайно, однако они оказали огромное влияние на практику бизнеса, и отделы кадров в организациях до сих пор ими пользуются. Эксперимент Мэйо знаменовал собой сдвиг от научного подхода в изучении менеджмента к гуманитарному.

К 1970-м годам Америка оказалась в условиях сильной конкуренции, в основном с Японией, которая стала активнее завоевывать мировой рынок. Свои трудности для американцев создавала и холодная война, и все это повлияло на науку о бизнесе. Америке нужно было продемонстрировать свое превосходство над Советским Союзом и доказать, что она может быть эффективнее соперника. Главной целью стала победа. Экономическое соперничество представляло собой разновидность войны, хотя и с применением других средств. Стратегия превратилась в метод, с помощью которого лидеры вели за собой последователей. Поскольку цель была известна всем, каждый мог придумать какое-нибудь ухищрение, способное помочь в ее достижении.

Представление об экономическом соперничестве как своего рода войне стало популярным. Подобно тому как Александр Великий и его стратеги (командующие фалангами) завоевали б о льшую часть мира, известного в древние времена, современные американские менеджеры, которые когда-то были ближе к ученым, изучавшим методы развития потенциала работников, теперь стали восприниматься как главнокомандующие, как отважные генералы, участвующие в современной битве за мировое господство.

Начало следующей стадии в изучении бизнеса было связано с отношением американцев к потребительским товарам и взаимодействием с этими товарами. В конце 1940-х годов американские потребители считали фразу «сделано в Японии» чуть ли не аналогом словосочетания «плохое качество». К концу 1980-х годов она стала означать обратное: высокое качество не только конечного продукта, но и рабочего процесса. После того как совместная американо-японская фирма взяла на себя управление заводом General Motors во Фримонте, он за полгода превратился из худшего завода компании в лучший. Чуть больше чем за тридцать лет в Японии произошла революция качества, и японские автомобили стали настолько популярными, что президент Рональд Рейган ввел ограничительные квоты на их импорт. И теперь теории менеджмента сосредоточились на клиентах.