Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Модели в главе, посвященной практической реализации, поддерживают концептуальные модели в двух отношениях. Во-первых, их можно использовать для отбора и категоризации актуальной информации — обычно они имеют вид проверочного списка. Примером может послужить хорошо известная модель SWOT (см. часть IX), которая предполагает, что сопоставление (внутренних) сильных и слабых сторон организации и (внешних) возможностей и угроз помогает определить основные вызовы и расставить их в порядке приоритетов. Во-вторых, такие модели могут обеспечить мощные практические методы, которые позволяют направить ситуацию в нужную сторону— обычно они имеют вид плана действий. Примером может послужить Scrum (см. часть IX) — метод планирования для ИТ-индустрии или проектов в области коммуникаций. Это не концептуальная модель, описывающая, как люди учатся и создают инновации, но скорее проверенный и практичный метод эффективной совместной работы.

Разница между концептуальными и реализационными моделями не всегда ясна. Обычно концептуальные модели дают больше возможностей объяснять и предсказывать, и, как правило, они были проверены с научной дотошностью. Модели для реализации, напротив, менее сложны. Они в большей степени рассчитаны на практическое использование и не так ориентированы на научную точность. Некоторые модели подойдут для обеих категорий, и в этой книге мы отнесли их туда, где, по нашему мнению, они будут наиболее полезны.

Бизнес-модели находятся под влиянием не только популярных тенденций в науке, но и преобладающего (в культуре) подхода или установок их авторов и пользователей. Наука о бизнесе в основном развивалась в научной среде, где стремятся найти единственный ответ, который можно было бы широко применять и получать одинаковые результаты. Однако большинство по-настоящему важных вещей имеет парадоксальный характер. Проблемы, возникающие из парадоксов, сложны, и кажется, что они появляются непрерывно. Если мы когда-нибудь разрешим это противоречие, то нам сразу станет лучше — годы труда принесут рыбку из пруда. Это не значит, что теории и модели менеджмента неприменимы и бесполезны, если их результаты не всегда можно воспроизвести повторно. Скорее, при изучении моделей менеджмента и способов их применения надо использовать другой подход.

Поскольку природа организаций как комплексных адаптивных систем трудноуловима, разные теории менеджмента и концептуальные модели указывают в различных, порой противоречивых направлениях. Если вы выбираете направление и поддерживающую его модель, то неизбежно возникают дилеммы и парадоксы, в которых обнаруживаются ценности, на первый взгляд противоположные друг другу, и кажется, что их трудно, если вообще возможно, сочетать. Чтобы ответить на вопрос, какие модели стоит выбрать и как их стоит применять, можно использовать парадигму структурирования и разрешения этих проблем с помощью дилемм. Таким образом мы сможем не просто сравнивать модели с учетом отказа от них или, наоборот, принятия, но и будем комбинировать разные и порой противоречивые точки зрения, изложенные в разных моделях, чтобы получить лучшее от каждой. Способность видеть дилеммы — это форма критического мышления, которая позволяет сопоставлять реальное с идеальным. Она предполагает, что все не так хорошо, как могло бы быть, и что необходимы улучшения и даже радикальные изменения.

Слово «дилемма» имеет греческое происхождение и буквально переводится как «два положения». Мы определяем дилемму так: «два положения в очевидном конфликте друг с другом». То есть дилемма описывает ситуацию, в которой необходимо выбирать между двумя хорошими или желанными вариантами. Например, нам одновременно нужны гибкость и постоянство. Таким образом, дилемма описывает напряжение, создавшееся в результате конфликтующих потребностей.

Что не будет дилеммой? Вот несколько примеров из деловой практики.

• Описание текущего и идеального состояния: «У нас есть хорошие инструменты для коммуникации, но надо эффективнее их использовать».

• Вариант «или то или это»: «Стоит ли нам нанимать новых сотрудников или дождаться начала следующего года?»

• Жалоба: «Мы хорошо составляем стратегические планы, но из-за недостатков в управлении не можем их воплотить».

Как нужно формулировать дилемму? Во-первых, опишите ее, используя следующие выражения: «С одной стороны… но, с другой стороны…» Во-вторых, опишите положительные элементы обеих сторон этой дилеммы (например, индивидуальное против группового, объективное против субъективного, логическое против творческого, аналитическое против интуитивного, формальное против неформального, правила против исключений и так далее).