При этом возникает вопрос: как заполнять описание должности? В соответствии с сегодняшними требованиями (как есть) или в соответствии с будущими, т. е. как будет в соответствии со стратегией, целями и новой организационной структурой?
А если у вас еще идет проект по внедрению процессного подхода, по результатам которого приходится вносить изменения в требования к должности, то нужно учитывать и их. Вот почему лучше не спешить с проведением оценки должностей и разработкой грейдов и осуществить грейдирование после завершения проводимых в компании изменений. А значит, подождать и с описанием должностей.
2. Подготовка к оценке должностей (выбор факторов, описание факторов по уровням, составление балльно-факторной оценки, утверждение графика оценки и экспертных групп).
3. Проведение балльно-факторной оценки.
4. Расчет количества грейдов.
5. Оптимизация постоянной части на основе оценки, разработки уровней в грейде (3–5 уровней).
6. Работа с несоответствиями.
7. Проведение оценки сотрудников на соответствие новым должностным требованиям.
8. Определение уровня ПЧ для данного сотрудника.
9. Разработка индивидуальной системы развития и обучения в соответствии с имеющимися разрывами.
Оценка должна проводиться на постоянной основе (один раз в год). По результатам оценки при условии результативности сотрудника и роста его компетенций принимается решение по профессиональному или карьерному росту и проводятся соответствующие изменения в заработной плате.
Таким образом, получается очень большой объем работы, затратный по ресурсам и времени. Поэтому, как вариант, в крупных компаниях можно:
1. Разработать и внедрить систему грейдов для всей компании.
2. Внедрять оценку по результативности и компетенциям поэтапно, начиная с самых важных подразделений и должностей, влияющих на результаты бизнеса. Для оценки результативности сотрудников разработать цели и KPI – ключевые показатели эффективности, а для оценки компетенций провести моделирование компетенций и разработать 6–8 ключевых компетенций.
3. Для сотрудников других подразделений временно проводить повышение ПЧ при следующих условиях:
1) выполнение собственных целей и задач (при наличии KPI – ключевых показателей эффективности);
2) выполнение корпоративных стандартов (отсутствие нарушений трудовой дисциплины и т. д.),
а также по результатам мониторинга рынка ЗП в регионе.
Если требуемые условия выполняются, то после анализа ЗП на рынке труда принимается окончательное решение. Если ЗП сотрудника ниже рыночной, проводится повышение; если на уровне медианы или выше, то повышение не проводится.
Минус такого подхода в том, что он не мотивирует на развитие компетенций, непрозрачность (зависимость от рынка), а плюс в том, что он мотивирует на выполнение собственных целей и корпоративных стандартов. Также с помощью данного подхода мы удерживаем результативных сотрудников в компании (если ЗП специалиста будет ниже рыночной, он, скорее всего, уйдет из компании).
Таким образом, исходя из анализа ситуации в компании, вы должны сами решить, осуществлять ли грейдирование сейчас или подождать завершения изменений, проводимых в компании. Далее необходимо определиться с этапами и последовательностью разработки грейдов и системы оценки по результатам и компетенциям, причем провести процесс разработки и внедрения таким образом, чтобы получить максимальный эффект для компании.
Глава 3
Типы структур грейдов
Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru
В зависимости от целей применения, оргструктуры компании, соотношения постоянной и переменной части ЗП у разных подразделений выбирается определенный тип структуры. Существуют четыре основных типа структур грейдов:
1. Стандартная (узкая) классическая и веерного типа;
2. Широкополосная;
3. Семейная структура карьер;
4. Семейная структура должностей.
В основном в российских компаниях применяется стандартная (узкая) веерного типа структура (в производственных компаниях) и семейная (в торговых компаниях).
Алгоритм построения узкогрейдовой структуры изложен ранее.
Широкополосная структура (broadbanded) применяется в основном в компаниях с плоской структурой (консалтинговых, аудиторских, ИТ). Такая структура (для отличия от узкогрейдовой используется термин bands – бэнды) объединяет несколько грейдов, приводя к уменьшению их количества. В ней разрабатывается 4–6 бэндов (с диапазоном 50–80 %).
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу