Николай Лукша: Система подбора персонала

Я часто рассказываю историю про основателя и владельца сети отелей и крупной девелоперской компании. На вопрос о том, на кого он опирается в своей бизнес-империи, он ответил, что ищет в людях сочетание 3 составляющих: ЛОЯЛЬНОСТИ , МОТИВИРОВАННОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА . Такие люди редки, но даже в случае поиска сочетания двух из этих трех признаков у нас по-разному будет формироваться кадровая стратегия.

Например, люди Профессиональныеи Мотивированные – специалисты, ориентированные на достижения, знающие себе цену, понимающие, что не пропадут на рынке труда, вкладывающие в свое развитие, обучение, часто высокомобильные, легко меняющие место работы. При подборе таких людей нам меньше ресурсов потребуется вложить в их обучение, в адаптацию и развитие, но потребуется обеспечить их лояльность. Часто руководство идет самым простым способом и пытается эту лояльность купить (деньгами, бонусами, хорошим соц. пакетом) – это важный, но далеко не единственный способ обеспечения лояльности данной категории (это как любовь за деньги – продолжается только пока деньги есть).

Люди Профессиональныеи с высокой степенью потенциальной Лояльности,могут становиться в перспективе хранителями традиций, технологий, культуры организации. Часто такие сотрудники годами работают в компании, детально знают свои обязанности и качественно их выполняют. Проблема может состоять в обеспечении их мотивации, в том числе на изменение существующего порядка. Именно они могут сопротивляться или саботировать изменения в компании.

Лояльныеи Мотивированныесотрудники – это в худшем случае «дурак с инициативой». Тогда нужно обеспечить их жесткий контроль и предусмотреть в ключевых местах «защиту от дурака» либо, если это молодой сотрудник у которого еще горят глаза, вкладывать ресурсы в то, чтобы сделать из него профессионала, при этом постаравшись не убить его мотивацию и лояльность. Потенциальная лояльность к первому работодателю, кстати, зачастую есть – первая работа, как первая любовь закладывает, импринтирует многие принципы дальнейшего развития взаимоотношений работодатель-работник. Подготовка молодых сотрудников дело затратное и зачастую неблагодарное, но в долгосрочной перспективе наиболее рентабельное (как показывает опыт крупных международных компаний). Это возможо при соблюдении определенных условий:

– большое внимание следует уделить корпоративной идеологии (формирование уверенности, что они работают в лучшей компании);

– сформировать технологическое обучение так, чтобы полученные навыки было сложно применить в других компаниях (тогда даже при краткосрочных попытках перехода в другие места они будут возвращаться);

– обеспечить для желающих пространство для роста (хотя бы номинального).

Варианты реализации этой кадровой стратегии будут рассмотрены в книге Корпоративная идеология.

Важным уже на этапе подбора является просчет кадровых рисков. Речь идет не только о проверке кандидата службой безопасности на наличие судимости и административных правонарушений, по различным ведомственным базам и наличию проблем (алкогольная/наркотическая/игровая зависимость). Но и выраженные акцентуации характера, проблемы личностного плана и т. д. (в зависимости от должности и характера работы).

Один из способов минимизации кадровых рисков: при приеме сотрудника задать себе вопрос «Как мы его, в случае необходимости, будем увольнять?». Ответ на этот простой вопрос моделирует развитие ситуации и помогает понять: стоит ли брать на работу родственников, старых друзей, родственников высокопоставленных чиновников, людей хорошо разбирающихся в нюансах и практике применения трудового законодательства. Также в поисках ответа на данный вопрос мы можем заранее подстраховаться (речь не идет о таких незаконных методах, как написание заявления на увольнение с открытой датой), ведь даже в рамках правового поля можно часть проблем снять заранее. Например, трудовой договор подписываемый сотрудником должен быть составлен в интересах работодателя (редко кто на среднем управленческом или исполнительском уровне на этапе трудоустройства будет внимательно этот договор читать или тем более предлагать свои варианты корректировки данного договора). Если говорить про топ-менеджеров, то здесь, напротив, имеет смысл обсудить и зафиксировать с потенциальным кандидатом вопрос «как мы будем расходиться»для минимизации возможных негативных последствий. В случае с топ-менеджером можно провести аналогию с брачным договором – как мы будем делить совместно нажитое имущество (клиентскую базу, управленческую команду, отношения с госструктурами и тд.).