Василий Смирнов: 19 системных заблуждений малого бизнеса и фриланса

Если после какого-то процесса (той же рекламной кампании) есть «выжившие», то значит есть и «невыжившие» которых просто забыли как неудачников, их просто не берут в расчет. Когда вам становится известным хотя бы один значимый промах или неудача, то только в этом случае вы начинаете значительно более пристально смотреть на успешные результаты. Как говорится «пока жареный петух не клюнет». Больше того – вы даже не обращаете внимания на то, что недостающая часть может иметь какое-то значение для вашего успеха. Вы вообще не замечаете, что что-то может отсутствовать.

Когда вы анализируете конкурентов в рекламе, то зачастую смотрите на их общее количество. Логика в этом случае такая: «Раз в этой тематике конкурентов много – значит тематика хорошая, есть спрос, реклама будет успешной, можно вкладывать в это деньги». Но при этом вы упускаете из виду количество тех, кто уже давал рекламу в этой тематике и «слил» рекламный бюджет впустую (о чем мы рассказывали в красках в книге [битая ссылка] «Как выбрать подрядчика для контекстной рекламы? Кому доверить „открутить“, „отжать“ и „слить“ бюджет» ). Вы совершаете типичную «ошибку выживших».

Многие, очень многие любят смотреть и слушать успешные кейсы, примеры. Перенимать позитивный опыт. Подсматривать и подслушивать (за конкурентами конечно же, за кем же еще?). Ходить по конференциям и, высунув язык от усердия, конспектировать чужие успехи. И делать все это без оглядки на «ошибку выживших». Давайте немножко сменим угол зрения на успешные кейсы и примеры.

Собственно, в чем суть «ошибки выживших» применительно к «жажде кейсов»? Если коротко, то надо цитировать Нассима Талеба (автора отличной книги «Одураченные случайностью. О скрытой роли шанса в бизнесе и в жизни»):

«На кладбище закрытых ресторанов очень тихо»

Что это значит? Предположим, что вы задумали открыть в своем городе ресторан. Ну вроде ничего не мешает, вокруг много прибыльных ресторанов. Однако вы делаете такой вывод только из факта наличия успешных ресторанов. Эти рестораны – те самые «уцелевшие» в конкурентной грызне за деньги незадачливых «едоков». А что если вы не берете в расчет тот факт, что в этом городе 90% всех открытых ресторанов разоряются в первый же год? Открыть ресторан – это вам не баран чихнул, товарищи. Это аренда, это оборудование, это персонал, это реклама, это маркетинг, это продукты, это меню. И 90% новых ресторанов разоряются в первый же год. Но вы то этого не знаете, потому что не берете их в расчет. Вы же смотрите на те рестораны, которые призывно мерцают огнями, аппетитно позвякивают посудой, приятно звучат женским смехом и уютно пахнут свежей едой. Вы смотрите на них каждый день и думаете, что это – свидетельство непринужденной легкости и завидной прибыльности ресторанного дела. Хотя на самом деле боги вам посылают тайный сигнал: «вали отсюда, да побыстрее!»

Все любят истории успеха. Но все ли отдают себе отчет, что во-первых, успех мог быть совершеннейшей случайностью (или даже откровенной глупостью), а во-вторых – эти истории говорят что человек ДЕЛАЛ, но умалчивают о том, чего человек НЕ делал.

А это даже важнее, потому что вы не можете выслушать людей, которые делали то, что делать было НЕ нужно. Вы слушаете человека, которому повезло. Советы дают только выжившие. Можно ли это воспринимать как руководство к действию? Однозначно нет. Это может быть увлекательный «сторителлинг», милая «лапша на уши», чтобы весело убить время (или придать такому времяпрепровождению оттенок полезности). Но и только. Задумайтесь над этим в следующий раз, когда с трибуны или со страниц журнала вам будут рассказывать, что нужно делать, чтобы все получилось «сладко да гладко».

Есть такой психолог – Даниель Канеман. Нобелевский лауреат. В книге «Ловушки мышления» он указал на весьма занимательную вещь:

«Если глупое решение привело к успеху, потом оно вспоминается как гениальное». Все действия компаний типа «Майкрософт», или «Гугл», или «Эппл», которые мы видим – это как дырки от пуль на крыльях самолетов. Никто не помнит про тех, кто упал на вражеской земле, получив слишком серьезные повреждения. Канеман говорит, что перед тем как начать повторять историю известной компании, стоит вернуться в те времена, когда компания только зарождалась, и спросить себя, были ли последствия принятых решений предсказуемыми. Если нет, то, скорее всего, то, что вам теперь кажется последовательной стратегией, на самом деле является совокупностью хаотичных действий. Вывод, который делает Канеман, звучит так: «Если собрать все истории успеха вместе и пристально на них посмотреть, вы поймете, что общего у них только одно: им лихо подфартило».