Владимир Лобуков: Особенности управления изменениями в России

Если Руководитель плохо представляет себе, как устроена и функционирует его организация, то ошибок, при планировании и реализации изменений, скорее всего, избежать не удастся.

Выход за бюджеты, сроки и результаты проекта по проведению тех, или иных изменений связан, чаще всего, с недостаточным знанием своей организации и недооценкой условий, в которых проводятся изменения.

Стихийная самоорганизация

Там, где организация работы строится вокруг какой-либо производственной технологии – она изначально определена требованиями технологического процесса. Если такой привязки нет, способы выполнения работы складываются если не совсем уж стихийно, то в большинстве случаев явно не оптимально.

В российских компаниях недопустимо велика доля самоорганизации персонала в условиях отсутствия внятных установок по организации его деятельности. Такая самоорганизация больше похожа на «плохую свободу», т.к. чаще всего она строится не столько на принципах продуктивности и полезности, сколько на принципах «как это удобно лично мне и моему другу Васе».

Кроме того, если в компании несколько отделов построены на принципах локальной самоорганизации, то с большой степенью вероятности между ними возникают т.н. эргатические конфликты (конфликты между сложными самоорганизующимися системами), которые очень сложно преодолевать, особенно при функциональной структуре.

Сопротивление организационным изменениям в российских компаниях связано, в большинстве случаев – именно с фактором самоорганизации. Если работник сам придумал себе способы выполнения рабочих операций, он будет сопротивляться любым попыткам их изменить.

Самоорганизацией очень сложно управлять извне, потому что не понятны объекты управления в самоорганизующейся системе. Она продуктивна лишь в том случае, когда сформулированы все требования на входе и контролируются значимые выходы этого «черного ящика», т.е. качественно функционируют прямой и обратный каналы управления.

И то не всегда. В случае сложных систем возникает т.н. «операционная замкнутость» – невозможность локализации системы по входу и выходу. Выходы «черного ящика» могут определяться его внутренним состоянием, недоступным вышестоящему руководителю, и не являться реакцией на входной стимул.

Проведение изменений в таких самоорганизованных системах невозможно без предварительного обеспечения их управляемости.

Недостаточная степень управляемой сложности

Если задать вопрос управленцу «Чем Вы руководите?», то большинство, на него ответит более-менее точно – людьми, отделом, бригадой, предприятием, городом и пр. Это типичный ответ с позиции власти.

А вот если задать вопрос «Чем Вы управляете?», то большинство руководителей «поплывут» в своих ответах. Возможно, они первый раз в жизни услышали такой вопрос. Это тоже типичная реакция руководителя, когда они сталкиваются с контуром управления.

Непроявленность объектов управления рождает у руководителя иллюзию, что он управляет «всем», «людьми», «деньгами», «стоимостью бизнеса», «электоральной благосклонностью», или чем-то еще.

Можно привести еще одно отличие власти от управления – если у руководителя объекты управления не выделены, то это – власть.

Директивная модель управления содержит критический минимум объектов управления (пусть и непроявленных), а основным объектом управления является человек (еще, возможно, цели и сроки). Но, человек – не объект управления,хотя, надо заметить, еще каких-то 150 лет назад (до 1861 года) большинство жителей Российской Империи были не просто объектами управления, а частной собственностью.

В условиях чрезвычайных ситуаций (войны, стихийные бедствия и т.п.) человек может являться объектом управления. Но в обычной жизни – этот подход не работает.

Что же по отношению к управляемому может выступать объектом управления? Объектами управления могут выступать те качества, которые организация покупает у работника, принимая его на работу.

В общем случае это могут быть:

уровень компетентности, включая знания, навыки, опыт;

показатели результативности;

способы выполнения рабочих операций;

повышение квалификации;

исполнительская дисциплина,

трудовая дисциплина и т. п.

Например, Лайл и Сайн Спенсеры (Lyle & Signe M. Spencer) в своей работе приводят список из 21 компетенции работников, оцениваемых по 360 критериям.