Роман Матвеев - Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

Еще только мечтая о Москве и направляясь в нее на поезде в плацкартном вагоне, Надежда видела себя кем-то. Кем именно она не знала, но обязательно тем, кто хорошо зарабатывает. Ей казалось, что в столице хорошо платят всем, кроме гастарбайтеров. Однако рынок труда принял Надежду Рыбакову весьма прохладно.

Газеты о работе и работные сайты пестрили разными вакансиями. Казалось, что можно устроиться работать кем угодно. Что Надежда и попыталась сделать. Она разослала свое резюме в разные солидные места. Но в ответ тишина.

Желудок тем временем требовал есть, мозг требовал есть вкусно, а день внесения платы за квартиру на новый месяц приближался. Тогда пришлось умерить свои аппетиты и разослать свое резюме на менее амбициозные вакансии и в компании попроще. Вот тогда ей мгновенно посыпались приглашения на собеседования. Но куда бы она не пришла, чтобы понравиться работодателю и начать свою успешную карьеру, везде ее ждало разочарование. Уровень вознаграждения, которое ей предлагали, был на порядок ниже, чем ожидала девушка.

Как говориться, когда толстый худеет, тонкий сохнет. Так вот у Надежды не было финансовой подушки безопасности, поэтому она не могла себе позволить долго искать работу своей мечты. Пришлось быстро спускаться с небес на землю и либо возвращаться, пождав хвост, домой, либо идти работать туда, куда берут.

В итоге, недолго думая, Надежда решила сделать, как ей казалось, умнее, чем большинство приезжих, которые ездят на работу из Подмосковья в Москву, и сделала ход конем. Она устроилась работать в местную компанию, офис которой располагался в десяти минутах ходьбы пешком от съемной квартиры. Правда ей досталась не совсем должность, а только место стажера в отделе персонала.

Как новому сотруднику, да еще и в статусе стажера, Надежде с первых же дней работы поручили самую черновую и непопулярную работу. Девушке назначили задачи по работе с документами, встрече и сопровождению кандидатов, пришедших на собеседование, а также проведение интервью с теми, кто увольнялся на предмет выявления причин их желания расстаться с компанией. Как она понимала эта работа нужна была для проведения профилактики по снижению текучести персонала. Все специалисты отдела по работе с персоналом дружно не любили проводить пост собеседования и заполнять по итогу отчет о причинах текучести. Это была очень продолжительная и трудоемкая работа. Нужно было обзвонить всех, кто подал заявление на увольнение, опросить их, на основании ответов выбрать из огромного перечня из сорока пунктов верную причину увольнения, заполнить остальные данные отчета и разослать его руководителям магазинов для анализа и работы над ошибками. Неприятность заключалась в том, что никто, кроме руководителя службы персонала, этим отчетом не пользовался и не интересовался.

Однажды приключился забавный случай с отчетом по текучести персонала. Прошлая работница по невнимательности указывала в рассылке неправильные адреса большинства получателей. Ошибка была обнаружена совершенно случайно через полгода. И никто из руководителей даже глазом не моргнул и за все это время не поинтересовался, почему им перестал приходить отчет? Как же они без него могут работать над снижением текучести персонала?

Вот и сегодня Надежда занималась составлением отчета по текучести, работа над которым шла к завершающей стадии. Рыбакова старательно просматривала ответы увольняющихся и ту часть их анкет, где были указаны данные собеседований при приеме на работу, чтобы составить наиболее точную картину об истинных причинах увольнений. Чем дольше Надежда сопоставляла имеющиеся у нее данные, тем она больше укоренялась во мнении, что причина всех увольнений на самом деле одна.

Вот, например, сотрудник при увольнении сообщил, что в компании невозможно заработать, а система мотивации запутанная и непрозрачная. Получается, что причина его увольнения заключается в неудовлетворенности своим финансовым положением. Ведь в компании не созданы условия чтобы сотрудник мог достаточно зарабатывать. «Верно?» – сама себе задала вопрос Надежда. «Так, но не так», – сама же ответила девушка своему внутреннему голосу. В анкете бывшего сотрудника была противоречащая этой версии информация.

Специалист, проводивший собеседование с этим человеком, когда он был еще только кандидатом, указал, что тот замотивирован на деньги и будет делать все, чтобы их заработать. А руководитель этого сотрудника в своих комментариях об увольнении подчиненного написал, что тот ленив и имел низкие результаты продаж. Получается, что специалист ошибся в своей оценке и в качестве причины увольнения нужно указать такой фактор, как ошибка подбора, ведь сотрудник оказался не соответствующим оценке, данной ему рекрутером.