Алексей Яцына - Умный консалтинг 2.0

Во втором случае – это интервью-реакция, когда «зацепившись» за какую-то тему, Вы ее «раскапываете» последовательными и уточняющими вопросами. Что полезно: возможность получения полной информации по проблематике, выявление глубинных причин проблем, понимание технических и технологических особенностей вопроса.

Есть и недостатки. В первом случае – опасность отторжения собеседника (ему поговорить хочется, а Вы гнете беседу под свои вопросники), опасность пропустить важное (если Вы заранее какую-то тему не охватили своими вопросами). Во втором случае – проблема может оказаться совсем пустяковой, а времени на нее потрачено много.

Реальность – это почти всегда некая смесь из первого и второго подхода. Рекомендация – планируйте два круга интервью и возможность вернуться и еще раз спросить о важном. В весьма уважаемой мною консультационной компании «ПАКК» подсмотрел следующий способ работы. По каждому интервьюируемому лицу был заготовлен бланк. И в этот бланк по мере проведения интервью вносились все вопросы, ссылки других лиц, тезисы, касающиеся данного человека (и руководимого им подразделения). Так возникал набор тем для перекрестной проверки, выявлялись линии взаимодействия и коммуникаций в Компании, реальные процедуры принятия решений.

Выглядело это примерно так

Полезно также пользоваться разными заготовками (например: Excel), в которых сразу можно сводить матрицу распределения функций или матриц коммуникаций, другие необходимые данные. Работа достаточно трудоемкая (расшифровка записок и диктофонных записей) и делается частенько по ночам, но служит огромным подспорьем и при сборе информации и при дальнейшей обработке.

Смотри статью

«Интервью: обработка результатов»

Начало разговора – это очень важно. Это установление контакта. Это позиционирование себя.

Потому что это консультанту надо побеседовать, получить информацию, а вот сотруднику эта беседа может быть:

• не нужна,

• не интересна,

• не вовремя,

• пятая на эту же тему (приходили другие консультанты),

• не понятна.

Ваш собеседник вообще может быть против этого проекта, такой постановки вопроса или Вашего подхода.

Теперь сформулировал еще более четко – «на входе» надо произносить три «фразы»:

1. О проекте, его пользе для компании и высоком значении, которое придает проекту его куратор (имярек) – т.е. от кого Вы пришли.

2. О сути вопросов, которые будут заданы – зачем Вы пришли.

3. О том, как важно мнение собеседника и как он может повлиять на результат проекта благоприятным для себя способом – проложить мостик сотрудничества, чтобы собеседник увидел для себя выгоду.

И никогда не поддаваться на выпады, уводящие из профессиональной плоскости в плоскость «измерения социальных статусов»: пол, возраст, опыт и так далее.

Дополнение:

Когда проводишь интервью надо стараться в голове держать не только список вопросов, но и ветки (линии) обсуждений.

Мне удобнее, ухватив за какую-то ниточку (пойдя по какой-то веточке вопросов) тянуть, тянуть, тянуть до конца, прояснив все основания, причины и предпосылки. А уже потом возвращаться к развилкам и идти по боковым ответвлениям.

Но можно и наоборот. Быстро пройтись по всем веткам, зафиксировать их, а потом детально изучать только те, что вызвали наибольший интерес.

Выдающийся консультант и эксперт по управлению Дмитрий Хлебников рекомендовал задавать во время интервью следующие четыре вопроса:

• Что человек делает? – вы узнаете, что и как делается и насколько это отличается от должностной инструкции или регламента, установленного распределения функций (а также вам расскажут, что всё в компании держится исключительно на данном сотруднике);

• Что, по мнению собеседника, он должен делать ? – вы узнаете о самых лакомых местах в компании, где ответственности и забот поменьше, а доход побольше, равно как и о функциях не столь выгодных, удобных, престижных;

• Что устроено хорошо? – здесь вы узнаете, как правильно организовал свою работу данный сотрудник, а также многие рацпредложения от структурных изменений до тотальных инвестиций;