Алексей Яцына - Умный консалтинг 2.0

Помните! Получить информацию это полдела. Надо еще подготовиться и заложить в консультационном проекте время на ее обработку. А ведь массив регламентов даже просмотреть бывает ой как не просто. Не говоря уже о том, чтобы внимательно прочитать и уж тем более уверенно ориентироваться.

Смотри также статьи:

«Профиль клиента»

Дайте себе труд, выделите время и составьте вначале консультационного проекта несколько реестров (перечней, списков). Иногда информацию можно «в лоб» запросить у клиента, иногда ее необходимо выискивать «по крупинкам»:

• реестр юридических лиц, входящих в бизнес-систему консультируемой компании (особенно актуально для холдингов) – учесть, что разные люди могут именовать эти юрлица по-разному;

• реестр структурных подразделений, входящих в бизнес-систему, их абревиатуры (опять же – подразделения могут иметь разные именования);

• реестр продукции (если номенклатура большая, то по основным товарным группам);

• глоссарий основных терминов (в т.ч. технологических);

• реестр фамилий, имен сотрудников и их контактные координаты;

• реестр основных отчетных документов, имеющих хождение в компании;

• реестр нормативно-методической документации;

• реестр процессов, функций и так далее.

В каждом проекте может быть востребована своя структура списков.

Во-первых, это вам очень поможет для ориентирования в компании (кто есть кто и т.п.) и при создании любых отчетных документов. Важно говорить на языке клиента, в привычной ему терминологии.

Во-вторых, (и так в моей практике бывало) вы можете оказаться первым, кто на определенный момент времени располагает полной информацией – что же в компании вообще есть. И это уже один из результатов проекта.

Не забудьте, что в реестрах должны быть не только официальные понятия, но и неофициальные наименования.

Смотри также статьи:

«Пример: о порядке взаимодействия заказчика и консультанта»

Установочное совещание команды проекта служит реализации сразу нескольких целей:

• познакомить участников проекта друг с другом, что особенно важно для комплексных проектов, привлечения людей из разных подразделений (работа даже за соседними столами не гарантирует, что вы уже знаете друг друга, а не просто дежурно-вежливо здороваетесь или только вчера приняты в компанию);

• описать клиента: не только «техническую» часть (размер компании, доля рынка, производственная технология, число филиалов…), но и «психологическую» (характер руководителей, их предпочтения, взгляды, особенности речи, используемую терминологию);

• рассказать об ожиданиях клиента, о том, что должно измениться в компании-клиенте и что именно будет сделано в виде фактического результата проекта;

• описать методологию, предложенную клиенту (очень часто в компаниях нет единой методологии выполнения работ, а каждый продвигает что-то свое – но проект есть проект, выполняться будет так, как продали);

• настроить команду проекта на выполнение работы и достижение результатов, внушить им уверенность в успехе, в их знаниях и навыках ;

• обменяться мнениями, задать вопросы;

• распределить задачи, установить сроки и условиться о коммуникациях.

Проводить совещание возможно по-разному:

• в формальном или неформальном стиле,

• в офисе или за его пределами,

• с использованием презентаций, четких схем и графиков или ограничится устными объяснениями,

• сухо, сжато или эмоционально.

Форму проведения выбирать Вам, исходя из Ваших предпочтений по руководству коллективом и особенностями конкретного клиента и предстоящих задач.

Все Ваши договоренности с Заказчиком отражены в Договоре, Техническом задании и других документах, которые были подготовлены перед началом проекта (например: план-график интервью или график командировок, запрос на информацию и др.).

И всё же в начале проекта, в самый первый Ваш визит, встретиться с заказчиком (как минимум в лице Куратора проекта) и еще раз:

• проговорить все вопросы взаимодействия (обмена информацией, документацией),