Сергей Вельтищев - Как привлечь 100 лучших клиентов?

На отработку входящих предзаказов клиентов прописан скрипт (по телефону)?

На отработку предзаказов по электронной почте прописан скрипт?

Внедрен регламент корпоративной этики?

Прописан скрипт Презентации?

Прописан скрипт закрытия на сделку?

Одна из ошибок бизнеса, с которой мы сталкиваемся после диагностики отдела продаж, – в компании нет ключевых показателей:

• не прописан регламент работы менеджера по продажам или описан поверхностно: что он конкретно должен делать, в какое время, каковы показатели эффективности его работы;

• нет ключевых показателей для каждого менеджера: какое количество звонков входящих и исходящих он должен обрабатывать, сколько презентаций должен рассылать, какое количество встреч проводить, какую маржинальность от сделок должен получать;

• нет системы отчётности менеджера;

• компании до сих пор ведут менеджеров в таблицах Excel или блокнотах;

• не ведётся работа с постоянными клиентами: если клиент у нас в базе, значит, он сам нам позвонит, когда захочет;

• не продумано постоянное обучение и аттестация менеджеров по продажам.

Чаще всего в рекомендациях по итогам диагностики мы указываем следующие пункты:

1. Описание должностных инструкций и функционала менеджеров.

2. Введение ключевых показателей.

3. Введение планирования и отчётности.

4. Описание работы постоянными клиентами и партнёрами.

5. Внедрение автоматических сервисов для управления базой клиентов (CRM).

Последний пункт облегчает работу бизнеса, и если менеджер уходит из фирмы, вся база остаётся в компании, а не в его блокноте.

Пожалуйста, дерите «скамейку запасных», постоянно ищите и тестируйте менеджеров по продажам. Раз в три месяца убирайте худших. Это позволит вам:

• увеличить продажи;

• привлекать лучших клиентов;

• воспитывать лучших продавцов;

• развивать внутреннюю мотивацию в коллективе менеджеров, чтобы они хотели быть лучше, подтягивать и развивались вместе с вашей компанией.

Талантливый сотрудник – кто он? Каковы его черты, цели и умения?

Работодатели, нанимая менеджера отдела продаж, много внимания уделяют его знанию отрасли и деятельности компании. Тогда как игнорируются ключевые навыки специалиста, например, нацеленность на результат.

Вторая ошибка работодателей искать «продажника» непременно с опытом работы. Мало, кто берётся самостоятельно «воспитывать» классного специалиста. Если человек хочет развиваться и достигать трудовых результатов, скорее всего, он быстро освоит терминологию, преимущества товаров, поймет уникальность продукции.

В любом случае, в какой бы похожей отрасли он не работал, ему всё равно придется переучиваться под ваши продажи, под ваш бизнес.

Эмпатия «продажника».

Два столпа личности «продажника» – это эмпатия и целеустремлённость.

Эмпатия. Суперзвезды продаж должны уметь выстроить психологическую связь с собеседником. В этом и помогает эмпатия – сопереживание любым эмоциональным состояниям. Такое умение сложно воспитать или встроить в привычки, поэтому ищите людей, заведомо обладающих качеством. Способность к эмпатии проявляется в манере менеджера общаться открыто и адаптироваться к ситуации. Люди эмпатически сильные по природе, когда общаются с шумным человеком, то также начинают громко разговаривать, жестикулировать, смеяться.

Из личного опыта.

Всегда вспоминаю этот пример как ярчайшее проявление природной эмпатии. В 20 лет мы с приятелями начинали собственный бизнес – торговали шоколадом, у нас работал студент, ему было 18. К 21 году он имел на счете (на дворе был 1991 год) 1,5 миллиона рублей, приобрёл яхту и небольшой домик во Франции.

Опыта продаж у него не было, он не навязывал продукцию, не угадывал эмоции покупателей специально. Но умел насколько глубоко проникнуть в душу собеседника, что среди нас у него сразу отметились самые удачные продажи, он быстро пошел вверх. Через год – на третьем курсе он открыл собственную компанию, а когда заканчивал университет уже был миллионером. Я до сих пор удивляюсь этому феномену.

Надо понимать, что нам, студентам, часто отказывали. Мы предлагали шоколад «прожженым» продавщицам универсамов и ушлым директорам магазинов, которые по 30—40 лет стояли за прилавком или сидели в директорском кресле. Молоденькому студенту убедить их в качестве товара, а уж тем более внушить доверие стоило не малой крови. А природная эмпатия того парня обезоруживала даже таких мастодонтов рынка. Он не настаивал на покупке, давал время подумать, и к нему возвращались за договорами, подкупленные его природной харизмой.