Олег Бармин - Больше чем бизнес - как построить компанию, попасть в тюрьму, выбраться из нее и открыть новое дело

Наемники и собственники смотрят на вещи совершенно по-разному. И увидеть различные процессы именно с позиции наемника тоже может оказаться полезно.

Шкуру наемника я впервые примерил в качестве директора по пиару и маркетингу в пивных ресторанах «Т».

Ресторанный бизнес г-на Т. служил основной площадкой для продвижения его пива и одноименного бренда. В каждом крупном миллионном городе имелось как минимум по одному ресторану.

После продажи г-ном Т. пивного завода рестораны фактически остались без управления и стали чахнуть. Г-н Т. не уделял им должного внимания, поскольку у него был другой, гораздо более успешный проект – банк. И с ресторанами надо было срочно что-то решать.

Когда г-н Т. занялся поиском кандидата на упомянутую должность, мы оба вели бложики в ЖЖ, где и пересеклись. Он прочитал мою печальную историю и предложил мне вакантное место. Я был просто счастлив, потому что всегда считал г-на Т. успешным бизнесменом и гением (с этим вообще не имеет смысла спорить). Г-н Т. был моим кумиром.

Первый раз я увидел кумира в его кабинете. Там находился он и еще два человека. Я был совершенно посторонним для них, но г-на Т. это совершенно не смущало – он материл кого-то, причем делал это виртуозно и отвратительно. Я очень удивился, но подумал, с кем не бывает.

Второй раз я встретился со своим кумиром в офисе банка в оупен-спейсе. Это был такой стеклянный аквариум, в котором плавало огромное количество сотрудников. Я стоял в центре зала и разговаривал с дизайнером, как вдруг услышал голос г-на Т. с другого конца. Он кричал на одного из подчиненных, используя набор самых прелестных русских нецензурных слов.

Я никогда раньше не видел, чтобы человек такого высокого уровня позволял себе подобное поведение. От удивления я прервал беседу с дизайнером.

– Что это такое? – поинтересовался я.

– Да это нормально, ты быстро привыкнешь, – ответил дизайнер.

И уже буквально через пару дней мне действительно пришлось привыкать. Мой кумир позвонил мне лично то ли из Италии, то ли из Франции и вместо приветствия прокричал в трубку: «Ты муда-а-ак!»

С этого-то и началась моя карьера наемного работника.

В кратчайшие сроки я вошел в курс дела и начал действовать в соответствии с занимаемой должностью. Я рассматривал два варианта дальнейшего позиционирования ресторанов «Т».

Первый. Остаться прежними ресторанами «Т», для чего попытаться вернуть старых клиентов, в том числе путем прямой почтовой рассылки (директ-мейл). Именно на этом варианте настаивал г-н Т. Более того, решение о проведении этой меры уже было принято на совете директоров.

Второй. Стать более демократичными и доступными ресторанами «Т». Для этого уменьшить цены и привлекать различными акциями новых клиентов, которые раньше не посещали рестораны «Т» из-за дороговизны и пафоса. На этом варианте настаивал я.

Почему? Потому что в то время появилось много информации про тенденции дальнейшего развития ресторанного бизнеса в кризисные времена. Дорогие рестораны теряли от 10 до 60 процентов клиентов, а демократичные, наоборот, демонстрировали рост посетителей от 5 до 20 процентов.

В ресторанах «Т» цены были очень высокие, и заведения несли ужасные убытки. Так что выбор казался мне очевидным! Необходимо было постепенно стать народными ресторанами «Т»: подготовить план, утвердить его на совете директоров, выступить перед персоналом, дать им понять, куда мы движемся и, самое главное, с кем.

Но г-н Т. настаивал на первом варианте и даже слышать не хотел ни про какую рекламную кампанию, кроме акции директ-мейл, стоимость которой, к слову, равнялась трем с половиной миллионам рублей.

Я посетил банк, ознакомился с данными клиентской базы, расписал по пунктам утвержденные направления рассылки, просчитал вероятную результативность. Прогноз меня не обрадовал. Как и стоимость в три с половиной миллиона рублей!

Хм-м. Вернуть старых клиентов представлялось очень сложной задачей. Это же чистая авантюра!

Во-первых, очень сильно упал уровень ресторанов «Т»: снизилось качество блюд и культура обслуживания, полностью отсутствовали мероприятия, а стоп-лист, напротив, увеличился аж до 60 процентов.

Во-вторых, появилась целая армия заведений-конкурентов, построенных выходцами из ресторанов «Т». Эти люди постарались сделать такой же «Т», но лучше, учитывая минусы, которые они видели, работая в сети.