Михаил Рыбаков - Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Создайте вижн своей компании вместе с командой и запишите его.

Обратите внимание: ви́дение – это не какая-то сказка, а ключевой документ, задающий вектор развития бизнеса. Остальные, более локальные решения вытекают из ви́дения, работают на его достижение.

Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках:

1. Цели собственника

2. Потребности рынка

3. Уже существующие активы вашего бизнеса.

Мы уже обсуждали, как важно собственнику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса.

Возможно, вы – владелец бизнеса – сейчас много времени тратите на текучку. По опыту, когда бизнес отлажен, у собственника освобождается много времени. Появляется возможность оглядеться вокруг, задуматься о своих желаниях, узнать, какие тенденции происходят на рынке и вообще в мире. А поняв это, задать своему бизнесу новые направления и горизонты развития.

Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам удается решать лучше всего.

Затем – сравнить себя с конкурентами [65] См. п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества». . Понять, где вы лучше, где хуже, и действовать исходя из этого. Изучите, что они предлагают, и сделайте что-то свое – аналогичное или лучшее, чем у них [66] См. п. 8.5 «Бенчмаркинг». . Вы можете использовать их находки, и при этом не повторять ошибки: они уже собрали грабли, которые вы теперь можете спокойно обойти. Только будьте внимательны к авторским правам – чтобы не получить потом судебные иски, долгие разбирательства, штрафы и проблемы с репутацией.

Более глубокий подход – понять потребности клиентов и предложить то, что им действительно нужно [67] См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов». .

Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за небольшие деньги. Так возникли лоукостеры [68] От английского low cost, т. е. низкая цена. – авиакомпании, которые возят пассажиров по низким ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное время, в стоимость не включено питание и т. д. Впрочем, многое можно легко купить за отдельную плату: получается этакий конструктор, из которого клиент сам собирает нужную конфигурацию услуги.

В России пока всего несколько таких компаний. Благодаря им человек среднего достатка может слетать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже.

В нашей стране слишком часто идут по первому пути и куда как реже – по второму. Слышать клиента пока немодно [69] См. гл. 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса». . Наверное, конкуренция еще слаба.

Следующий уровень – создать у клиентов новые потребности. До того как компания Sony создала плеер Walkman, у людей не было явного желания слушать музыку в дороге, а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках.

Третий путь – самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а создаете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки» [70] См. книгу Чан Ким «Стратегия голубого океана: Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов». .

По какому пути обычно идете вы?

Есть ли что-то ценное, что ваши конкуренты предлагают клиентам, а вы нет?

Какие потребности есть у ваших клиентов, которые пока никто не смог удовлетворить? Вы – сможете?

Какие новые возможности вы готовы дать своим клиентам?

Если бизнес работает не первый день, то у него уже есть:

• ключевые компетенции, ноу-хау, технологии;

• бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки;

• материальные активы;

• обученные, опытные сотрудники и т. д.

Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника [71] См. п. 1.1 «Компания глазами владельца». .

Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете предложить рынку, используя их на полную катушку?