Нелли Власова: Курс молодого талантливого менеджера

Если вы не делегируете сотрудникам свои полномочия, вы создаете условия для того, чтобы они оставались вечными детьми.

Делегируйте с контролем.

Согласовать:

результаты и критерии их оценки;

поэтапные сроки и дату завершения;

меры промежуточного контроля.

Объяснить:

• важность работы (зачем и почему?);

• общую ситуацию;

• объем работы;

• ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• вид вознаграждения.

Обеспечить:

необходимые полномочия;

свободу и автономность;

требуемые ресурсы;

веру в возможности исполнителя;

хороший эмоциональный климат;

воодушевление и энтузиазм.

Следить:

• за выполнением промежуточных сроков;

• за информированием людей о ходе процесса.

Не забывать:

вознаградить или отметить выполнение;

наказать за невыполнение или отклонение от желаемого уровня;

провести анализ причин при отклонении.

Не допускать:

• возвращения к вам отданных поручений (своих обезьян);

• возвращения к вам новых проблем вместо решений;

• задержки (из-за себя) при принятии решения.

Опекать и умеренно помогать — значит влиять и развивать. И чем ближе ваше делегирование к этой памятке, тем выше ваша талантливость как лидера.

Помогать — значит пройти вместе с новичком забытый путь, но который окрашен юностью. Правда, муху приручить ничуть не легче, чем гиену, а человека — не легче, чем слона. Но пробовать нужно.

Прием «ГОПНИК»:

Г — Готовь(вместе с ним планы и программы достижения цели).

О — Объясни(сначала объясни то, что хочешь сказать. Потом скажи. А потом объясни, о чем ты только что сказал. Это не шутка. Это психологическая мудрость).

П — Покажи(будь личным примером и покажи, как это делать).

Н — Наблюдай(за его действиями, будь доброжелательным наставником).

И — Инициируй(подсказка, сделанная вовремя, лучше наставления. Не указывай на его промахи, а задавай вопросы, создавай атмосферу творческого поиска нужных ходов, будь будильником, а не указующим перстом. Инициатива и ответственность не живут в тюрьме. Позволяй ему не бояться рисковать и совершать ошибки. Если люди боятся ошибок, они не перестают их делать, но они перестают пробовать что-то делать).

К — Контролируйи делай «разбор полетов», но без уныния и недовольства.

Помогать новичкам — не слабость лидера, а его сила. И талантливость.

Тактика и форма выдачи задания:

Поручая что-то, не забывайте о пяти моментах (ОПРСТ):

ОЖИДАНИЯ.Выражайте уверенность, что человек сможет это выполнить на высочайшем уровне: «Ну если не ВЫ, то кто же?»

ПОКАЗАТЕЛИ.К любому заданию раскройте показатели конечного результата, которые бы вас устроили.

РЕСУРСЫ.Оцените, располагает ли человек требуемыми ресурсами, чтобы выполнить ваше задание.

СТИМУЛЫ.Человек должен знать, что он получит, если не сделает (качественно, в срок.) «Это для меня важно» — тоже может стимулировать.

ТРУДНОСТИ.Если спросить, не видит ли он каких-то помех или барьеров и не нужна ли ему какая-то помощь, то тем самым вы освобождаете себя от сюрпризов и неожиданностей.

Простые правила ОПРСТ делают менеджера хозяином положения и включают исполнителей не просто на исполнение, а исполнение с энтузиазмом.

Требуя от других выполнение того, чего они не хотят делать добровольно, приготовьтесь:

• Выслушивать море стонов и воплей.

• Подумать о том, как бы лично вы заставили себя делать это.

• Составить список дел и развесить копии во всех комнатах.

• Напоминать каждому о его задачах первые две недели (спокойно и настойчиво).

• Поощрять их за любые позитивные шаги в нужном направлении.

• Применять (желательно без криков и размазывания лица по столу) санкции за любые отклонения от выбранного маршрута.

Управлять — значит делать дело головой и руками другого. Так что роль кукловода лучше играть талантливо. В основе добрых дел лежит добрый порядок. Видеть недовольные лица сотрудников — неизбежный налог на те радости, которые все-таки несет в себе менеджерская работа.

Проведите ревизию своего кабинета. Не развели ли вы у себя обезьяний питомник?