Нелли Власова: Курс молодого талантливого менеджера

Правильно ориентированной является та организация, в которой:

• личностные интересы не противоречат интересам коллектива и личностные цели совпадают с организационными целями;

работник не чувствует дискриминации;

работник ощущает признание своего труда;

работник имеет возможность реализовать свои таланты, способности и ключевые компетенции;

работник понимает все требования, которые предъявляет к нему организация;

работник имеет возможности для своего карьерного, профессионального и личностного роста;

работник удовлетворен физическими и психологическими условиями труда;

работник понимает свои задачи и критерии оценки своего труда;

работник не ощущает деструктивной угрозы своему здоровью, жизни и будущему.

А теперь честно ответьте, много ли таких организаций вы видели?

И почему руководители имеют страсть к подрывной деятельности в собственной организации:

• по глупости;

• по незнанию;

• или по склонности к суициду?

Если у вас наблюдаются следующие симптомы:

1) каждый отдел или секция, похоже, хотят стать отдельной империей;

2) что касается частей организации, то все выглядит как в басне про лебедя, рака и щуку;

3) менеджеры имеют тенденцию наблюдать только за работой своего отдела и не приветствуют сотрудничество с другими;

4) деловые встречи редко бывают продуктивны, решения принимаются за минуты, а встречи отнимают часы;

5) так много споров, что они становятся деструктивными;

6) общения между отделами скорее похоже на вражду, чем на сотрудничество;

7) отделения постоянно воюют друг с другом и нарушают работу других;

В этом случае можно предположить, что у вас плохо поставлена работа по вопросам координации и взаимодействия между подразделениями, командопостроению, внутрифирменной ком муникации и информационного обмена.

Специализация без координации приводит к катастрофам. При чрезвычайных происшествиях, если милиция не согласовывает свои действия с пожарными, то дополнительные потери и трагедии неизбежны. А чем отличается организация? Разве что масштабом катастроф, и только.

Координации и взаимодействию можно если и не научить, то косвенно принудить.

1. Постройте графические модели или схемы взаимодействия разных исполнителей внутри главных ключевых бизнес-процессов, направленных на производство основной добавленной ценности фирмы (например, схема выполнения заказа клиента).

2. Определите требования к продуктам тру да каждого исполнителя по принципу внут рен-него рынка. Каждый исполнитель, а это как бы «фирма», которая «продает» свои услуги внутренним потребителям, должен представлять свои продукты в соответствии с требованиями этих потребителей.

3. В оценке результатов труда, по которым начисляется зарплата, участвуют потребители труда.

Введение «принципа внутреннего рынка»заставляет всех сотрудников самим выстраивать мощную систему координации между всеми подразделениями.

Чем меньше описанных выше деструктивных признаков в вашей группе или организации и чем ближе вы к принципу «внутреннего рынка», тем ближе вы к званию талантливого лидера.

Муравьиные гонки имеют тот недостаток, что даже в случае выигрыша ты все равно остаешься муравьем.

Позаимствуем у них организованность. Должностные инструкции, предписывающие человеку его обязанности, обременительны, ведут к апатии, прогулам или сопротивлению, но они же помогают обеспечить предсказуемость, единообразие и надежность.

Обязанность лидера — осознавать эту двойственную природу задаваемых людям рамок. Не стоит впадать в раж строгих требований к их выполнению, но не стоит и давать возможность их игнорирования.

Гибкость, а не слепое следование крайностям, — признак эффективного лидерства.

Разделяете эту двойственность? Прибав ляй-те себе плюсы к полученным баллам талантливости. Нет? Отнимайте!

Минцберг выделил пять главных элементов, или систем, организационной структуры: