Акио Морита - Sony. Сделано в Японии

Наиболее примечательно в приведенном примере, на наш взгляд, то, что оборонительная стратегия «Дженерал моторс» отнюдь не была идеальной. Влиятельная «Вирт-шафтсвохе» поставила в вину главе концерна Р. Смиту целый список ошибок, включавший такие серьезные, как ошибочные капиталовложения в сумме шестидесяти миллиардов долларов, неумение работать с людьми, неспособность сократить самые высокие в автомобилестроении США издержки и т. д. В целом журнал назвал Р. Смита самой спорной фигурой, когда-либо стоявшей во главе «Дженерал моторс». [12] Wirtschaftswoche vom 17.02.1989, S. 116–120. И несмотря на все эти ошибки, автомобильный гигант выстоял, остался прибыльным и в будущем, видимо, сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных монополий.

Устойчивость верхушки монополистического бизнеса не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Выше уже упоминалось выделение швейцарским экспертом X. Фризевинкелем трех типов крупных корпораций, названных им «гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми бегемотами». Методика выделения этих групп была достаточно сложна (кластерный анализ), а обследованный материал относился только к фармацевтике. Но обозначенные этими запоминающимися этикетками компании отличаются различной степенью динамизма развития, а это наблюдается во многих отраслях.

Сравнительно небольшая группа гигантских корпораций, несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к быстрому росту. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием техническими или организационными преимуществами в конкретной области. Стремление полностью использовать выгоды заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает менее заинтересованными в сговорах с другими гигантами. «Сони» долгие годы занимает на мировом рынке именно такую позицию и, если оправдаются расчеты на успех разработки системы телевидения с высокой четкостью изображения, то сохранит ее и в ближайшем будущем.

Ход активной эволюции крупной фирмы, однако, как правило, заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно оставаться первым в создании новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остается время и ресурсы, необходимые для того, чтобы догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Риск первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют новатора. «Мы производим новый продукт; промышленные гиганты ждут, окажется ли он удачным; и, если выйдет именно так, они выбрасывают на рынок аналогичный продукт и получают выгоду от наших усилий», — жалуется А. Морита на многократно повторенную уловку конкурентов (см. гл. 3).

Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действует, однако, и независимо от желания руководства фирмы. В одном интервью вице-президент «ИБМ» К. В. Кассини заметил, что, когда речь идет о росте, многое зависит от того, происходит ли он в относительно узкой нише или, как в случае с «ИБМ», охватывает весь рынок. Когда рост идет от исходной базы, превышающей пятьдесят миллиардов долларов, то рост не может быть столь сенсационным, как у небольшой компании, которая функционирует в узкой нише и там добивается удвоения оборота продаж. [13] Wirtschaftswoche vom 8.07.1988, S. 55. Так что в отдаленной перспективе «Сони», видимо, ожидает судьба монополистического «слона».

Закат монополии связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий — распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективы производствах. Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, корпорация финансово здоровеет. Опыт «Ю. С. стил» (ныне «Ю. С. экс») и «Филип Моррис» (обе — США) или «Тиссен» (ФРГ) говорит о том, что санация даже в трудных условиях старых отраслей может пройти успешно и открыть путь к новому росту. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. Попавшая в полосу трудностей компания может утратить самостоятельность или тихо перейти на второстепенные роли.