Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

Как мы подчеркивали на протяжении всей книги, обуздание деструкторов помогает и карьере самого руководителя, и его организации. Когда глава компании и исполнительный комитет получают ясное представление о тех чертах, которые могут стать для них камнем преткновения, и начинают открыто обсуждать их, выигрывает вся компания в целом. Решения, которые они принимают, становятся лучше, поскольку не опираются на бессознательные побуждения. Они достигают большего, поскольку не тратят энергию на бесплодные дискуссии, не имеющие отношения к сути вопроса. И, что самое важное, они благосклоннее относятся к особенностям друг друга и образуют команду, построенную на фундаменте доверия и ответственности. Все члены такой команды осознают и принимают тот факт, что недостатки есть у каждого из них, но все работают над обузданием своих негативных импульсов и вносят ценный вклад в общий результат.

Удерживая деструкторы под контролем, лидеры высвобождают свои сильные стороны. Они тратят меньше сил на притворство и попытки прикрыться или выглядеть тем, кем не являются. В групповой работе они легче переходят от личных интересов к факторам успеха бизнеса. Признав свои деструкторы, лидеры не сводят на нет свой индивидуальный стиль или особенности своей личности и отнюдь не скатываются к невзрачному «общекорпоративному среднему». Руководители остаются людьми, склонными к перфекционизму, стремлению угодить и т.д. Но если они научатся управлять своими деструкторами, им станет проще выживать: опасные черты личности не будут подрывать их эффективность.

Мы обнаружили, что в ходе коучинга группы лидеров возникает «эффект просачивания», затрагивающий всю компанию. Например, в Bank of America мы на протяжении двух лет проводили серию коучинговых семинаров, посвященных деструктивным факторам, для более чем 1500 высших руководителей. Топ-менеджеры Bank of America научились предельно открыто обсуждать свои деструкторы друг с другом и со своими командами. Они спокойно говорили о негативном влиянии своих деструкторов на окружающих и на их собственную успешность и могли даже шутить друг с другом о тех моментах, когда деструктивные факторы берут верх.

Компании, готовые рассматривать индивидуальные деструкторы лидеров как общеорганизационный вопрос, повышают свою продуктивность, исследуя и совершенствуя свой кадровый потенциал. Например, они могут поставить следующие вопросы: «Какое влияние оказывает на нас избыток сверхосторожных лидеров? Насколько это снижает нашу способность идти на риск, быть быстрыми и решительными?» В компании Avon Products мы проанализировали деструкторы 500 ведущих руководителей и выделили те моменты, которые могли бы помешать успешной реализации стратегии компании. Эти сведения помогли им определить, какие меры должна принять компания, чтобы справиться с организационными деструкторами и оправдать ожидания акционеров. Все чаще и чаще компании хотят, чтобы мы провели коучинг для группы старших руководителей, что позволит им набрать критическую массу людей, умеющих управлять своими деструкторами. Они осознают, что, если ведущие люди в компании проявляют честность и открытость в отношении своих изъянов, это способствует укреплению культуры честности и открытости во всей компании. Недавно нам довелось работать с компанией, в исполнительном комитете которой преобладали угождающие лидеры. Они остро осознавали свою неспособность прилюдно занимать жесткую позицию, идти на риск потери клиентов и даже вступать в противоборство друг с другом. Осознав свой командный профиль, они научились бросать друг другу вызов, и в компании начались изменения.

Понимание деструкторов и управление ими ведет к самосовершенствованию не только лидеров, но и тех, кто идет за ними. Все подчиненные иногда видят своих руководителей не в лучшем свете. Команда может воспринимать своего лидера как мелочного, манипулятивного, нетерпимого, небрежного, а то и хуже. Однако на самом деле эти негативные качества выходят на поверхность тогда, когда руководитель находится в сильном напряжении и не знает о своих деструкторах. Если подчиненные осознают, что такое поведение — лишь одна сторона личности их руководителя, а вовсе не вся личность, они становятся менее склонными к защитным реакциям. Они понимают, что видят своего лидера в его худших проявлениях, связанных с конкретными обстоятельствами, а вовсе не таким, каким он является на самом деле, и становятся более терпимыми к этим негативным проявлениям. Во многих случаях они готовы предоставить своем руководителю ту обратную связь, которая поможет ему взять свои негативные черты поведения под контроль.