Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

● Взаимодействие с начальством, советом директоров, крупными клиентами, представителями власти.

● Значительные изменения в карьере или жизни.

● Слияния и поглощения.

● Провал программы, команды или стратегии, за которую вы отвечаете.

● Сокращение или реструктуризация.

● Скука.

● Переизбыток работы.

● Интенсивная конкуренция с коллегами.

● Сроки сдачи проекта.

● Личные финансовые проблемы.

● Негативная огласка.

● Конфликт.

● Столкновение с сотрудником, не выполняющим свои обязанности.

● Работа в матричной структуре.

● Необходимость иметь дело с парадоксами, сложностью, неопределенностью или противоречивыми ожиданиями.

● Умиротворение сложных клиентов.

Эти факторы могут в чем-то пересекаться, и мы, разумеется, охватили отнюдь не все события и темы, которые способны вызывать стресс, однако вы, скорее всего, нашли в этом списке хотя бы один пункт, который касается вас. Вы можете расширить или конкретизировать этот список сами. Кроме того, вам следует знать о более общих и широко распространенных факторах, которые оказывают сильное давление на лидеров. Например, спусковым крючком для деструкторов часто становятся организационные изменения. То же самое касается нереалистичных ожиданий. Многие генеральные директора сетуют на то, что советы директоров, аналитики, сотрудники, пресса — все смотрят на них как на спасителей из-за их высокого положения, тогда как на самом деле успех генерального директора в очень большой степени зависит от других людей. Давящая тяжесть этих ожиданий накладывается на и без того колоссальное давление должностных задач.

Говоря более общо, сама организационная среда становится все более требовательной и напряженной. Борьба за результат, колебания валют, требования регулирующих органов, неопределенность экономической ситуации, нехватка лидерских качеств, целевые значения прибыли и оборота, привередливые клиенты, необходимость опираться на влияние вместо властных полномочий — все это вносит свой вклад в то напряжение, которое охватывает лидеров. Ваша осведомленность о том, когда, где и как вы испытываете стресс, не устранит его причину, но позволит вам быть готовыми к срабатыванию ваших деструкторов.

Помимо приемов, описанных в предыдущих главах, вы можете сделать еще ряд вещей, чтобы лучше понять, какие из деструкторов присущи вам, и научиться самостоятельно справляться с ними. В ходе коучинга мы часто используем эти приемы в качестве дополнения к CDR International Derailment Report — они помогают лидерам проверить свои подозрения по поводу наличия тех или иных деструкторов, а также собрать сведения, которые позволяют уточнить диагноз. Попробуйте — возможно, они окажутся полезны и вам:

● Анализ неудач. Заприте дверь своего кабинета, отключите телефон, выключите компьютер и посвятите большой кусок времени обстоятельному размышлению о пяти самых крупных неудачах в вашей карьере. Запишите события и их последствия. Не торопясь обдумайте те разочарования и неудачи, которые вошли в список. Закончив составление списка, ответьте на следующие вопросы:

〜 Какие ваши действия и реакции в этих обстоятельствах были непродуктивными?

〜 Что сказали бы о ваших действиях ваши злейшие критики?

〜 Усматриваете ли вы какую-либо закономерность или повторяющуюся тему в вашем поведении?

〜 Соответствует ли эта закономерность какому-либо из деструкторов?

Большинство людей не занимаются таким анализом. Зачем им это? Кому понравится копаться в деталях своих самых идиотских поступков и самых крупных разочарований, тем более что от лидеров ожидают бодрости, оптимизма, уверенности в себе? Однако реалистичный взгляд на свою карьеру и самого себя — лучший путь к пониманию своих деструкторов. Если вас убрали с ключевого поста, почему это произошло? Ваша гордость помешала вам признать, что вы не правы (самонадеянность)? Склонность к мелким придиркам отвлекла ваше внимание от целостной картины (перфекционизм)? Есть ли в ваших неудачах какие-то очевидные последовательно проявляющиеся паттерны — закономерности, про которые вы в глубине души знаете, что сами причастны к их возникновению?

● Оценка непосредственных подчиненных. Вместо того чтобы запираться в кабинете самому, заприте своих непосредственных подчиненных. Скажите им, что вы хотите оставить их одних и ждете от них в качестве результата отчет об их лучших идеях и советах, которые возникнут при обсуждении следующего вопроса: