Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

Когда Карл был провозглашен главой компании, это решение было встречено всеобщим одобрением. Карла считали по-настоящему хорошим человеком, который к тому же превосходно разбирается в бизнесе, — и такой выбор представлялся идеальным. Однако в течение первых шести месяцев на новой должности Карл вынужден был вступить в схватку. В состав команды, доставшейся ему в наследство, входил старший вице-президент по имени Дэн, чья результативность стремительно ухудшалась. Дэн манкировал рабочими встречами, срывал сроки проектов и вообще вел себя так, будто был неуязвим. Карл понимал, что ему придется вступить в противоборство с Дэном, однако откладывал неизбежное. Он знал, что Дэн отличается тяжелым характером, и был уверен, что тот придет в бешенство, что бы Карл ему ни сказал.

В конце концов Карл призвал на помощь все свое мужество, встретился с Дэном и сообщил ему, что так дело не пойдет. Дэн моментально вышел из себя и стал пререкаться. Он затребовал себе компенсационный пакет, выходящий далеко за пределы того, что заслуживал (и превышающий все, что компания кому-либо когда-либо давала), однако Карл уступил. Свое решение он объяснил команде тем, что Дэн служил компании верой и правдой на протяжении десяти лет, а потому заслуживает уважительного отношения и компания не должна карать его за безразличие и небрежность, проявленные в последний год.

Как и следовало ожидать, сотрудники Карла отнеслись к этому заявлению скептически. Они не поверили, что Карл не пошел на поводу у Дэна, поскольку Дэн не заслуживал и половины того, что давала ему компания. Случай с Дэном создал опасный прецедент. Еще несколько людей воспользовались слабостями Карла с выгодой для себя, зная, что достаточно закатить истерику, чтобы получить желаемое. Другие члены топ-команды были озадачены решениями, которые принимал Карл: он распределял ресурсы, руководствуясь не тем, какие команды или направления заслуживают их больше прочих, а тем, кто поднимет больший шум. В итоге многие члены исполнительного комитета были раздосадованы, хотя Карл и пытался их успокоить. Он тратил так много времени, заглаживая противоречия и направляя силы на проекты, которые того не стоили, что для компании наступили тяжелые времена.

Осознав, что стремление угодить является для него деструктором, Карл приложил много сил, чтобы справиться с ним, и остался на должности генерального директора. Однако компания заметно пострадала из-за его бессознательного стремления осчастливить всех, что сказалось и на его карьере. Хотя Карл по-прежнему любим очень многими, некоторые члены совета директоров считают, что ему «недостает твердости», и кто-то из них, безусловно, пришел к печальному выводу, что он вряд ли сможет проявить достаточную жесткость, чтобы повести за собой компанию.

Мы вовсе не отстаиваем идею о том, что каждый руководитель непременно должен вести себя как несговорчивый сукин сын. Есть множество полутонов. В идеальном случае лидер ясно понимает, когда следует пытаться угодить другим, а когда нет. Или, другими словами, он знает, как и когда нужно идти навстречу требованиям ключевых людей, но принимает разумные решения о том, чьи требования следует удовлетворить.

Склонны ли вы угождать другим? Если да, то, вероятно, в ответ на этот вопрос вы сказали себе: «Нет, но у меня прекрасные навыки работы с людьми». Возможно, это действительно так. Однако эти навыки могут быть направлены на то, чтобы сделать других максимально счастливыми, а не максимально продуктивными.

Посмотрите, не ставите ли вы себя по удар этого деструктора, переступая черту (тест 11).

На заре вашей карьеры стремление угодить может не порождать никаких или почти никаких побочных эффектов. В глазах всего остального мира вы выглядите человеком, который прекрасно действует в любых ситуациях и срабатывается с любыми людьми, так что ваше начальство считает вас настоящей находкой. И лишь когда ваша сфера ответственности расширяется, а количество людей в вашем ведении вырастает, случается катастрофа. Чем более высокое положение в компании вы занимаете, тем выше давление, порождаемое этой чертой характера. Угодить всем, кто работает с вами, невероятно тяжело, особенно когда вы возглавляете департамент или дивизион. В непосредственном подчинении генерального директора обычно находится группа сотрудников, уверенных в себе и обладающих высоким самомнением. Они часто вступают в конфликты, которые, как правило, усугубляются нехваткой ресурсов, матричной структурой ответственности и заинтересованностью в карьерном росте. А на сдерживание конфликта уходит гораздо больше энергии, чем на его разрешение.