Дэвид Дотлих - 11 врагов руководителя [Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес]

Ваши сотрудники не могут продуктивно работать, если вы ничего им не поручаете. Задумайтесь о том, как часто вы отказывались от идеи дать задание подчиненным, поскольку были убеждены в том, что вы сможете выполнить его правильно, а они не смогут. Оцените ту работу, которая поручена вашим сотрудникам: их задания по большей части значимы или второстепенны? Если верно второе, то почему они не заняты более содержательными вопросами? Если вы все же поручаете им ответственный проект, то что больше всего цените в их работе? Не идет ли речь главным образом о форме результата — скажем, о том, как выглядит отчет, или о том, соблюдены ли до последней запятой все процедуры? Как часто при анализе презентаций вы добираетесь до того уровня детализации, которым никто не владеет или который никому не интересен?

● Выделите ключевые задачи и научитесь смиряться с несовершенством в менее важных проектах. Перфекционистам трудно расставлять приоритеты, поскольку в их глазах всё является критически важным. Заставьте себя выделить 3–5 задач, которые категорически необходимо сделать хорошо, и направьте свою обстоятельность на них, ослабив требования к прочим задачам. Руководителям особенно важно научиться время от времени смиряться с недостаточно хорошими результатами других людей. Если они требуют превосходной работы от всех и всегда, это приводит их к разочарованию, раздражению и стрессам. Ваш перфекционизм перестанет быть деструктором, если в ряде ситуаций вы сумеете принимать несовершенство как норму.

● Откажитесь от перфекционистского поведения. Наиболее трудное задание мы приберегли напоследок. Чтобы вам было легче выполнить его, для начала запишите, как вы обычно ведете себя в тех рабочих ситуациях, которые приводят к каким-либо из описанных выше последствий. Возможно, вы опишете, как ваше навязчивое беспокойство о форме и стиле держит вас в безумном напряжении. Может быть, вы сосредоточитесь на том, как вы прячете важные задачи от подчиненных, опасаясь, что те напортачат. Описывая свой опыт, отмечайте, как в результате ваших действий пострадали вы сами, ваша команда или организация в целом. Затем перепишите ситуацию заново, отказавшись от шагов, диктуемых вашим перфекционизмом. В обновленном сценарии вы можете передать важный проект своим непосредственным подчиненным или поступиться некоторым количеством работы над деталями, решив, что игнорирование этих подробностей не вызовет серьезных проблем. Репетиция такого отказа на бумаге несколько облегчит его и в жизни.

Сотрудники стараются угодить руководству, а не наоборот — по крайней мере таков привычный порядок вещей. Предполагается, что высшее руководство обладает такой властью, что может не беспокоиться о том, что думают люди вокруг и как удовлетворить их потребности.

На деле же мы знаем множество руководителей, которые страстно жаждут угодить другим и которые достигли высот своего положения именно благодаря тому, что умеют считывать ожидания окружающих и соответствовать им. Обычно эти люди чрезвычайно проницательны в том, что касается желаний других. Они отнюдь не бесхребетны и не идут на поводу у окружающих — они обладают острым политическим чутьем и сверхъестественной способностью снабжать нужными ресурсами, сведениями и идеями правильных людей в правильный момент. Они общеизвестны своим умением достигать согласия и вызывают глубокое чувство удовлетворения своими действиями на благо как организации в целом, так и отдельных сотрудников.

Эти качества делают таких людей безумно популярными, но эти же качества способны привести их к провалу. Неприятие конфликтов и ожесточенных споров заставляет их хоронить чуждые мнения, которые следовало бы озвучить. Если руководитель склонен угождать, он терпит фиаско отчасти из-за того, что его компания имеет доступ только к традиционному образу мышления. Нешаблонное мышление, которое служит источником инноваций и смелых начинаний, практически отсутствует.

Карл — глава пищевой компании, в руководстве которой преобладают менеджеры со стажем. Когда он пришел на работу в эту компанию, его сразу отметили как сотрудника с большим потенциалом и стали продвигать наверх, отдавая должное его компетентности и способности «доводить дела до точки», как выразился один из его коллег. Карл потратил много энергии и приложил колоссальные усилия к тому, чтобы разобраться, чего ожидает от него начальство. Он задавал вопросы руководству и другим людям до тех пор, пока не удостоверился, что ясно понимает, чего от него требуют, а затем принялся усердно трудиться, чтобы выполнить эти требования. Карл вовсе не был подхалимом, как можно было бы подумать. Он не льстил своему начальству сверх меры и не говорил руководителям то, что они хотели бы слышать. Карл просто работал напряженнее и действовал умнее большинства для того, чтобы другие люди достигли своих целей. Кроме того, он обладал политической сметкой и устраивал все так, чтобы оказаться в командах, занятых самыми заметными проектами. Люди обращали на Карла внимание, он поднимался с должности на должность, и казалось, что он просто не может ошибаться.