Элиягу Голдратт - Синдром стога сена

За исключением двух случаев я не видел ограничение по поставкам, хотя большинство компаний жалуются на поставщиков. Зато я встречал разорительные политики закупки.

Каждый раз, когда мы копаем, чтобы выяснить причины этих ложных политик (иногда, по правде говоря, приходится производить самые настоящие археологические раскопки), мы находим что тридцать лет назад или около того, когда эти политики вводились в обиход они имели смысл. Причин использовать эти политики больше нет, а они существуют.

Пять фокусирующих шагов - интуитивно очевидная и простая методика сосредоточения. Каждый знал их раньше, каждый понимает, что они имеют основания. Ну и не удивительно, ведь наша интуиция проистекает из реальной практики, а наш реальный мир это мир генерации дохода. Несмотря на это, используют ли управляющие компаний эти шаги? В момент кризиса - да. А в остальных случаях? Слишком сильна хватка стереотипов мира себестоимости. Несмотря на нашу интуицию, продиктованную здравым смыслом, наши действия направляются формальными процедурами мира себестоимости, которые совершенно противоположны пяти фокусирующим шагам мира себестоимости.

Мы последовали моему совету и потратили несколько часов и дюжин страниц, чтобы выяснить, в чем новизна НОВЫХ ВСЕОБЩИХ ФИЛИСОФИЙ МЕНЕДЖМЕНТА. Отлично, куда же это нас привело. Похоже, что мы и на шаг не продвинулись к исходной цели. Как же разработать информационную систему?

Давайте пока оставим наш экскурс и вернемся к самой сути проблемы. И начнем с вопроса, на который любой менеджер не в состоянии ответить из-за отсутствия информации.

Цель компании зарабатывать с каждым днем все больше денег. Сколько прибыли сгенерирует ваша компания в следующем квартале? Не это ли тот самый важный вопрос? Нет, нам не нужна оценка, нам нужен точный ответ. Скажем плюс-минус 1 рубль. Можем ли мы на него ответить? Нет, у нас не хватает информации. Это самый обычный ответ.

Что же мешает нам ответить точно на вопрос, сколько денег заработает компания в следующем квартале? Да много вещей. Ну, например мы не знаем, насколько точен наш прогноз продаж. Наши заказчики имеют привычку менять время от времени свои обязательства. Что мы можем с ними сделать, подать на них в суд?

Однако проблема не только в оценке рынка. У нас самих может быть множество проблем. Никто не гарантирует, что оборудование не сломается. Наоборот мы можем гарантировать, что оно сломается обязательно, вопрос только когда. Наши поставщики совершенно не предсказуемы. Практически все поставки задерживаются или мы получаем не то количество или качество. Иногда вся поставка может оказаться бракованной. Я не знаю как у вас, но у меня совершенно недисциплинированный персонал. Постоянно кого-то нет на месте. У нас бывает брак иногда по вине рабочих иногда по вине оборудования. А уж прорабы, те вообще не умеют слушать. Ты им говоришь одно, а они всегда знают лучше тебя, что нужно делать, и делают все по-своему. Этот список можно продолжать и продолжать. Это недостаток информации? Это больше похоже на жалобы:

Клиенты сами не знают, чего хотят

Поставщики ненадежные

Процессы неотлаженные

Оборудование ломается

Рабочие недисциплинированные

Управляющие недисциплинированные

Посмотрите на этот список, не замечаете ли вы чего-то подозрительного. Мы все знаем, чем пахнут оправдания. Причина оправдания в том, что "виноват кто-то другой". Вы не заметили, что это относится к каждому пункту этого списка? Да. "За это должен отвечать кто-то другой". Клиенты, поставщики, оборудование, рабочие... У нас все в порядке, винить нужно их. Неужели вы не замечаете что здесь что-то не так?

Неужели это перечень причин, по которым мы не можем ответить на наш вопрос, "Сколько прибыли планирует заработать компания в следующем квартале?" Или это список оправданий? Это очень важный вопрос потому, что если вы посмотрите на наш список, то поймете, что это хорошее резюме наших усилий по улучшению компании.

Мы пытаемся улучшить наш прогноз продаж. Основные усилия делаются по совершенствованию взаимоотношений с нашими клиентами и у нас очень расширенная программа под названием "Подбор поставщиков". Что касается оборудования, то мы запустили программу предупредительных ремонтов, и солидно вложились в обновление оборудования, чтобы повысить его надежность. Что касается процессов, то мы тренируем и переаттестуем каждого рабочего на знание методов статистического контроля. И т. д. и т. п.